引言：
三代人、五个发展阶段、细分领域排头兵，这些关键词对于一家家族企业来说意味着艰苦的创业和美好的今天。然而想要维持这份光荣和梦想，在行业转型发展的关口，企业自身必须求变。从“产品制造商”向“行业凯发k8国际娱乐官网入口的解决方案服务商”转型，意味着集团需要更好的组织管控能力和人力资源管理能力。一起来看看amt辅助b集团以组织人效提升推动转型发展的过程。
一、风起云涌的战略转型期
b集团从上世纪80年代起步，历经三代人、五个发展阶段，紧紧契合中国近四十年的工业发展之路，从手工业起家到专业制造设备，再到覆盖最完整的行业装备产业链，逐步发展成中国工业百强、细分领域十强的行业排头兵企业。
然而随着新经济时代的到来，行业正在发生着深刻的变化，从原来追求单产品、单工程成本性价最优，逐步转变为更看重“全生命周期”运营成本最低。b集团这家以产品制造为核心主体业务的家族企业，面对这样的转变该何去何从？
经过第三代领导人的不断探索和初步实践，集团整体战略方向逐步明晰，原来的“产品制造商”定位逐渐褪色，“行业凯发k8国际娱乐官网入口的解决方案服务商”的新定位日益清晰起来。然而，在从“产品制造商”向“行业凯发k8国际娱乐官网入口的解决方案服务商”转型的关键时期，以往看似平静的b集团，方方面面的管理问题开始凸显。
对于家族企业来说，亲情血缘纽带是一把双刃剑。创业初期使得大家拧成一股绳，劲往一处使，心往一处想。然而在管理越来越呼唤规范的新发展时期，亲情纽带造成的人治超越法治现象，无疑成为集团进一步发展的桎梏。这一点在人力资源方面表现地尤为突出。制度文件、指标体系等管理规范在实际执行中完全没用，人力资源部门更多是在执行高层的拍脑袋决策，在绩效考核方面表现尤甚。而在薪酬方面，体系陈旧、薪酬水平与地区平均水平脱轨、新老员工薪酬倒挂等等问题的解决已经迫在眉睫。
同时，作为集团公司，面对几十家下属公司，管控工作却迟迟做不起来。究其根本，组织架构不合理、部门职责不清晰、授权体系紊乱，基础缺失，管控如何做的起来？
作为业务领域的排头兵，b集团的管理变革意识是超前的，他们选择寻求外部咨询力量，跳出自身的局限寻求突破。b集团选择的外部力量就是amt——国内领先的“管理 it”咨询服务机构。
二、深入系统内部，直击问题所在
amt和b集团成立了联合项目组，经过系统的调研诊断，确定了b集团现阶段面临的本质问题：
问题一：从制造商到凯发k8国际娱乐官网入口的解决方案服务商转型过程中，集团的组织结构中承载战略的关键职能需要逐步完善
与战略配套的、以市场为出发点、满足客户需求的一级主价值链决定企业组织架构。而产品制造商的价值链与凯发k8国际娱乐官网入口的解决方案服务商的价值链是完全不同的。面对企业战略转型升级，其背后的逻辑是“商业模式的本质是创造和优化价值链”、“转型的本质在于重构价值链”。
问题二：战略执行保障体系未充分建立，战略目标未能自上而下分解，战略目标与绩效系统脱节，后续动力机制不到位
战略分解与管控系统不足，未经充分分解的战略无法转化为分工后的组织各部门子战略、子目标、子策略、工作计划及其衡量指标（即关键绩效指标），难以通过绩效激励系统牵引战略执行落地；同时，薪酬体系中薪酬结构单一、薪酬水平与外部不衔接、晋升通道不明等导致公司核心人才获取不足，人才引不进、留不住，掣肘战略执行效果。
问题三：专业人员套用管理头衔晋升，管理层次过多，组织行政化强、专业化弱，组织管理指挥线出现混淆
组织模式应与业务契合，集团应强化对下属公司的管控关系，下属公司强化专业化输出产品和服务。
问题四：职级体系主要从专业类、管理类、营销类三类通道设置，没有进一步拟合组织拆分到职序、岗序，在执行时多采用管理通道而专业通道闲置，适用性差。
问题五：调薪机制未建立，组织内部资源导向不清，人才配置过程中薪酬失真之处无法得到及时修复，矛盾沉积，薪酬水平与社会薪酬水平脱节等，使得人才吸引和保留困难
u 薪酬倒挂问题：相同或相似岗位的新员工比老员工工资高，老员工情绪比较激动，经常到办公室找领导谈加薪事宜；
u 薪酬保密问题：薪酬保密过渡，不应该向部门负责人保密的也保密，导致管理不顺，管理层无法评价员工；
u 薪酬管理权限问题：部门负责人（经理或总监）没有员工薪酬的建议权、绩效建议权，但却要承担部门业绩、人员流失、人才发展的责任，负责人对员工影响力弱，难以发挥管理作用。
三、薪酬体系如何更好改革
薪酬体系的凯发k8国际娱乐官网入口的解决方案如果仅从集团总部视角看，容易发生 “头痛医头，脚痛医脚 ”的错误。因此，amt和b集团联合项目组从b集团整个家族的产业也就是“大b整体价值”为出发点加以考虑，以b集团总体战略为前提，构建“动态价值链薪酬模式”。
首先，明确未来薪酬体系的定位——动态价值链薪酬。
我们的调研诊断没有局限于薪酬本身，而是从战略解读开始，深刻了解b集团的价值体系，弄清楚“产品制造”如何向“行业综合供应商产业链平台”转型。在此基础上，辅以组织承载，明确薪酬如何为组织赋能。
其次，提出以动态价值为基础的“职级职衔”大带宽薪酬制。
在明确战略的基础上，构建价值链图谱，将战略转化为价值域，并层层挖掘有效的子价值链活动，真正让价值链承接战略落地。
结合组织价值链以及所处阶段的价值定位进行薪酬设计，既能规避薪酬浪费，又适应阶段性发展需要，并为未来发展预设空间。基于此，我们给出了以动态价值为基础的“职级职衔”大带宽薪酬制的解决思路框架。
第三，建立基于价值创造的薪酬激励体系
以价值链重构为依托，优化设计，界定组织各环节价值，建立一套基于价值创造的薪酬激励体系，以有效的“人力资本投入”驱动“核心人才配置到价值链关键环节”，确保组织能力与战略相匹配，促进资源优化整合和业务转型升级，最终实现企业长远利益的可持续发展。
第四，组织优化承上启下，组织与战略匹配、薪酬为组织提供动能。
引导管理人员从管理视角到业务视角、从业务视角转到持续竞争优势的建立中，从长期可持续利润获得到放眼资本市场的价值倍增，实现股东、员工双赢和利益最大化。
在大带宽薪酬思想指导下，横向建立五个管理层级22个薪级；纵向建立十九个职系80个岗位子序列，并依照价值评估设计了职位薪酬矩阵及相应的晋升通道。通过价值链评估和薪酬对标，解决内部公平和外部公平的问题。
从岗位价值出发，搭建覆盖全员的各岗位职业发展通道，并使不同岗序的职业通道错落有致，一方面实现内部公平，一方面重点规划关键岗位的人才投入区间，使组织薪酬与组织发展相匹配、个人发展与组织发展相匹配，实现长治久安的双赢发展，真正实现组织与战略匹配、薪酬为组织提供动能。
四、战略转型带来的良好价值
项目不仅解决了b集团迫在眉睫的新老员工倒挂、绩效考核失效等表面问题，更重要的是：
***通过帮忙b集团梳理明晰统一的战略架构，使得集团上下对于未来愿景有了共同语言，扭转了以往战略只装在老板脑袋里的局面；
***以战略目标为引导，以企业整体利益为宗旨，通过组织薪酬绩效一整套相辅相成的策略，帮助集团建立了管控基础；
***通过贴身定制的晋升体系，解决了人才发展通道问题，员工有了方向指引，更有奔头；集团有了人才衡量标准，后劲更足；
可以说，整个项目的推进，是一次与转型困境正面交锋并取得重大胜利的过程，更是一次润物无声的战略宣贯和军心大凝聚的历程。
五、战略规划不是简单的做个方案
任何一个管理问题都不是孤立的，单纯为了做方案而做方案，那么该方案最终难逃被束之高阁的命运。怎么样让管理方案不仅能够扎扎实实解决客户当前面临的实际问题，又能符合未来3-5年的战略目标达成的需要？通过一个人力资源项目，把客户的战略完全呈现，将价值链层层剖析，使组织、薪酬、绩效相得益彰，从而保障战略目标的实现。这就是我们千万个咨询项目中的一个缩影。
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