面临行业发展机遇和越来越激烈的竞争环境，作为一个区域领先企业，如何快速适应市场需要实现转型发展，如何快速提升管理能力、找准战略方向、实现聚焦突破，从而抢占市场？
一、 背景介绍
l公司是一家拥有十多年历史的某细分领域生产制造企业。经历了十多年的不断成长后，l公司在细分领域已经成长为领先企业。
在新的发展背景下，面临行业最后的蓝海，如何更好地抓住发展机遇，根据行业的发展迅速去适应和改变，用更科学有效的管理机制推动企业转型发展，从而让公司更加壮大？l公司经过深入考虑和综合比较后，决定携手amt企源，开展综合管理提升专项行动。
二、 调研诊断，直击痛点问题
基于对l公司业务和管理现状进行深入诊断和分析，amt和l公司组成的联合项目组发现以下问题：
1.公司高层对战略定位缺乏共识，更没有形成完整的战略行动计划。在产品体系方面，是否要向“市场行业中端价位产品”规划和延伸？采取什么策略延伸，采取子品牌还是沿用原品牌新产品线区隔？还是等公司的产品对传统产品产生自然替代后，水涨船高扩大市场份额？产品体系模糊，无法为l公司的品牌长远发展提供指导。
2.业务流程不通畅，部门墙较高，推诿现象严重。业务部门、后台部门内部流程缺少对应的标准，销售团队很多精力耗费在内部流程上，而非客户服务上。后台部门之间流程不清晰，内部流程过长，部门领导审批权限低，高层领导疲于处理日常事务，精力分散严重，无法专注处理公司发展等决策性事件。
3.人员冗杂，大锅饭模式管理，内部考核体系不完善。员工工资体系不健全，定薪定级、评薪评级、工资调整、绩效考核等方面凭老板喜好，无标准、无体系。公司内部不同部门间对岗位定位不同、称呼不同，造成内部沟通困难。
三、 战略梳理，路径明晰
l公司所在行业市场空间巨大，其产品的市场占有率五年内或可达25%，把握市场机会快速发展刻不容缓。目前行业内企业数量众多，市场集中度低，供应链上下游多方加入竞争，虽然目前是蓝海市场，但入局者自带生态和竞争力，行业已进入品牌兼并和洗牌阶段。零售头部品牌已经提前全面加速跑马圈地，通过海陆空全天候品牌营销广告建立消费者认知。面临行业战略机遇期，工程业务出身的l公司需要重新梳理战略定位。因此整个方案重点关注了以下内容：
产品体系：
公司发展以产品为导向，未来结合市场需求按照区域、人群、年龄、竞争属性进行多维产品矩阵设计，提高产品的市场竞争力。l公司目前产品矩阵缺失，产品无法满足全系列市场竞争的需要。产品分类未针对全国不同区域的产品需求进行规划。产品导向性强，未结合消费者进行消费型产品描述。在工程领域，产品存在体系不完整、价格偏高、客户导向不足的问题。未来快速研发特价产品，快速抢占市场。增强中低端区间段销售策略，除高端市场外，重视中端市场的开发。
零售业务：
零售板块进入高速发展阶段，消费者逐步影响品牌，未来需要加速市场布局，完善能力。目前经销商网络覆盖不足，数量少。同行在渠道及区域覆盖方面明显较强，l公司需要快速完善经销商网络。l公司所在行业最终都是平台生态竞争，目前l公司未能与行业优质资源形成良性合作，未来应快速开展与平台的战略合作。缺乏有效的经销商分级与管理标准，不利于后续赋能，应逐步完善经销商分级管理标准，加强品牌、展示、政策、经营、促销、培训等方面的全方位赋能。
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应根据业务发展需要，逐步完善组织职能。按照战略目标的要求，重点岗位建议采取“人才高配”原则，减少学习和试错成本；长期而言，根据业务发展节奏，要逐步在核心部门建立管培生培养计划。遵循充分授权、责权对等、简政提效的原则，逐步优化流程体系，明确权责，充分授权、分级授权。
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逐步定岗定级定薪，解决内部岗位间公平性问题，建立等级标准，为人员优化做准备，同时提高关键人才激励性。梳理岗位现状，明确岗位标准名称。进行职等职级、职级岗位表、宽带薪酬方案设计，并进行薪酬套算。设计绩效管理方案，增强员工考核制度。
四、 聚焦突破，稳扎稳打
通过参观拜访业内其他龙头企业和行业专家，学习行业领先经验，通过数次集中战略研讨与沟通讨论，明确l公司未来发展路径。业务方面，针对产品包装、卖点提炼、产品推广等方面，对目标资源进行调研，在专业方面寻找匹配资源，促进l公司与品牌咨询公司达成合作，加速零售板块品牌赋能，实现经销商精准扶持。内部管理方面，项目组组织内部各部门积极开展年度经营计划拆解，结合公司年度业务目标，拆解业务相关行动计划。联合项目组进一步整理分析重点经营事项，形成思维导图，并进行持续跟进审核。
人才管理方面，设置岗位薪酬职级标准及人才盘点三项工作，将原来管理、专业2类序列细化为4类序列的职等职级表，从业绩和素质两个维度进行人才盘点，用于人员调整、调薪、培养、晋升。制定人才盘点及薪酬管理规则，并针对初次盘点对人员进行强制分布。
流程方面，遵循充分授权、责权对等、简政提效的原则，从七个方面重新梳理l公司的104项流程，其中新增16项流程、调整81项流程、废止7项流程。明确相关高层领导者对零售、工程各项业绩结果指标直接负责，在此基础上充分授权，并重点对销售类的流程进行梳理优化，简化审批流程。
amt企源助力l公司全面转型升级
通过本次综合管理提升专项行动，l公司明晰了发展的目标、方向、核心能力和战略路径；优化了管理机制，实现业务导向清晰、权责利明确，管理到位，各司其职，人尽其才、物尽其用；通过流程和绩效方案优化，管“人” 管“事”双管齐下，提升了组织绩效。本次管理提升打下的稳固根基将在未来的业务发展中为l公司提供强大支撑！
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