摘要：企业的发展问题归根结底是人的问题，如何吸引人才、留住人才，怎样使员工和企业同呼吸、共命运？来看k公司高效而接地气的通过薪酬绩效变革再造企业成长发动机的故事。
一、 在以前建立的管理基础上，进一步逐光而行
k公司是一家建设类投资企业，服务于全区内的各类投融资及项目建设。
在区委区政府的领导下，k公司取得了显著的成绩：功能定位及产业布局基本清晰；人员配备基本到位，梯队完善，能力互补；整体激励机制与发展通道已逐步打开，为企业下一步发展提供了有力支撑。
同时k公司也面临诸多发展困惑：薪酬低、激励弱、福利少、制度不健全、管理不均衡等等。基于以上问题，k公司携手amt企源，共同开启一段薪酬绩效追光之旅。
二、 诊断问题定方向
k公司和amt企源组成的联合项目组经过一系列深入调研分析，发现存在以下问题：
l 战略明晰层面
业务洞察力较强，但无清晰的战略实施路径；公司绩效管理断层，战略压力的传导脱节，从公司高层到一般员工，对业绩压力的感知呈现逐层递减，在中层干部层面出现急剧下降，战略分解体系缺乏，经营压力在中层与员工层基本脱节；企业发展愿景与员工个人发展关联度不大，缺乏愿景驱动力，缺乏发展通道；员工老龄化现象严重，人才梯队存在断档的风险。
l 薪酬体系方面
薪酬标准未体现人的能力（职称、资历、获奖等）、业绩贡献及岗位价值，虽然薪酬结构中有绩效工资，但绩效工资未实现与员工绩效表现真正相结合；薪酬水平内部不公平，薪酬水平设计没有向公司的关键岗位倾斜，普遍认为“干多干少一个样、干好干坏一个样、干与不干一个样”，对有意愿有能力的人没有体现出应有的激励作用；现行考核存在吃大锅饭的现象，扣分减分的情况很少出现，追求平均主义。考核形式化，未能反映员工的真实绩效表现；基层员工与中层干部薪酬相差不大，中层任务重压力大，员工晋升意愿较差；薪水对高端人才的吸引力不够，缺乏市场竞争力。
l 体制机制问题
延迟退休缺乏规范的机制，影响中基层员工晋升，进而影响工作士气，同时造成公司运营成本上升以及运营效率低下；无清晰的职业晋升通道；缺乏事实性的考核动作。
三、 组织先行，薪酬其后，考核跟上，形成组合拳
联合项目组在系统的诊断分析基础上，将项目聚焦于三个问题：第一，通过对组织架构进行梳理，明确各部门职责，建立合理的架构体系；第二，根据现有工资数据设计薪酬档级表，对集团本部和分子公司分别进行套档定级；第三，建立更完善的薪酬绩效考核体系。
联合项目组首先结合k公司的发展战略对组织架构进行梳理重构，明确了各部门的职责，建立起合理的架构体系。在明晰的组织架构下，开展薪酬和绩效优化工作。
l 薪酬档级体系设计
薪酬设计方案整体关注三个层面：一是从顶层设计角度统一和规范薪酬结构；二是在工资总额管控下，优化薪酬结构，实现多劳多得；三是在不突破工资总额管控的条件下，调动相关人员的积极性以及留住优秀的专业技术人才。
通过整体分析，联合项目组以k公司现有的人员配置以及发展阶段、现有的薪资结构为基础，测算出5级11档的薪酬档级体系较为合适。一是能够满足未来三年的人员晋升及发展要求；二是不会造成大的级差和档差，解决“不患寡而患不均”等问题；三是锁定基层、中层和高层基线，实现宽带薪酬。
同时，5级11档又分两个系列：管理系列5级11档，以及技术系列5级11档。管理系列着重于从事管理相关的职能工作；技术系列着重于以专业技术为立足点，突出专业价值与专业支撑。
从多层次模拟测算来看，满足整体的薪酬套档定级要求，整体工资增长幅度可控。同时将原有的中层管理者工资进行了提升，从原有的3级调到5级予以拉开级差，以增强管理层岗位的吸引力。
l 绩效考核体系设计
通过绩效考核突出个人职业发展中价值和专业的作用，彻底打破“干多干少一个样”、“干好干坏一个样”以及“干与不干一个样”的顽疾。
在新的绩效考核体系下，分为本职履行、专业创新、协同、廉政、安全等多个维度，将从公司、部门以及个人三个层面来协调统一考核，以事实为依据，重视考核结果的公平公正性、贡献价值导向性，以及绩效考核结果与晋级直接挂钩，达标即可自动进档或晋级，堵塞过往同类企业中非正常晋升通道。
四、 取得成效显著
截止目前，通过薪酬绩效体系的建设，k公司整体实现了四个“新”：一是明确了员工的职业发展新通道，目标更清晰；二是确定了薪酬的晋级进档新标准，指明了绩效考核的价值方向以及目标牵引作用，公司管理更透明、分配更合理、晋升更明确；三是员工干劲十足，敢于担当，呈现积极向上的新风貌；四是公司整体齐心协力，奋发进取，发展再上新台阶，为企业未来高质量发展固本夯基。
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