引言：
随着外部市场的变化和集团业务的发展，产品管理变革和可持续发展成为z设计院经营层面的核心问题，建设基于ipd的产品管理新体系是公司的一项重大战略举措。通过本案例，我们可以看到：
1. 一家企业如何启动ipd体系建设？
2. 完整的ipd体系建设要经历哪些阶段？
3. 在ipd体系建设的不同阶段，企业将获得哪些价值？
行业龙头设计院的发展困境
z设计院（本文简称“公司”）是整合多家设计院资源而来的公司，拥有数千名员工和多条产品线，处于行业领先地位。
作为行业内顶尖的设计院，公司一直致力于变革创新。组织变革，建立矩阵型组织架构；项目管理变革，实施集中化和规范化管理；在集团的引领下，加强自主研发能力建设，搭建产品技术管理体系……可以说，公司从来没有停止过变革和创新的步伐。但在客户需求越来越多样化、市场竞争愈加激烈的时代背景下，公司面临着新的难题，表现在管理体系不完整、产品与服务缺乏竞争力、市场份额萎缩、客户满意度下降等方面。
面对新的难题，公司高层经过深入探讨后认为，产品管理变革是重中之重，是解决发展困境的核心抓手。那么产品管理体系到底应该如何建设？如何借鉴华为标杆、运用ipd方法论，通过体制机制优化，建设全公司集中化、规范化的产品管理体系，从而对外提高产品适应性、对内提高规模化和精细化管理水平，实现公司可持续发展？如何在自我摸索建立的管理体系基础上，探索集成产品开发的管理新路径，加强新产品开发流程和质量等的把控，支撑公司高质、高效提供产品和服务，实现“提质增效、战略转型”？
基于这样的背景，z设计院选择携手amt企源，启动产品管理体系建设管理项目，打造基于ipd的全院“产品管理体系”，实现产品的端到端全生命周期管理。
继承还是丢弃，这是个问题
z设计院拥有完整的团队和雄厚的科研力量，在长达数十年的经营过程中围绕传统业务已经形成了固有的管理模式，积累了大量的项目资源和内部管理制度、流程、规范等，大部分老员工已经习惯了过去的工作方式，并且对于产品技术管理已经形成了固化思维。因此，在项目启动前，z设计院就向amt企源提出了以下疑问：
1. 公司已经积累的管理体系和工作方式，在过去的经营中曾经经历了多次优化升级，过去的经营证明了其正确性，这些经验积累是否要丢弃？
2. 公司近几年跟随集团要求进行公司的管理变革和提升，从而建立起的产品技术管理体系，应该予以继承还是丢弃？
3. 公司一直经营本行业传统的服务性业务，虽然近几年已经开始参与集团的新产品开发和开展自己的新产品开发，在硬件产品和软件产品方面有一些积累，但传统服务类业务仍是主要业务，建立新的产品管理体系是否能兼顾这三类产品？
4. 公司一直采用项目式管理，现在提出要做产品式管理，到底应该采用项目式管理还是产品式管理？
5. 公司经营的产品不同于华为的产品，华为的ipd体系是否适合公司？
调研诊断：原有的固化的理念和模式，无法支撑当前业务的发展需要
针对上述疑问，amt顾问的建议是先不急于下结论，应该对公司的历史经营管理和目前公司提出的管理要求的差距进行全面仔细地调研诊断，基于调研诊断的结论再回答上述问题。
在得到公司管理层的认可后，z设计院和amt企源组成的联合项目组展开了包含总院和分院等在内的全面调研，共访谈数十人次，查阅资料数百份，对多项产品和平台进行分析，引入大量外部对照信息，向z设计院提交了一份详实的诊断分析报告。
调研发现，z设计院已经积累大量项目资源，但仍不能满足集团要求，也不能支撑公司的持续发展。联合项目组认为，公司目前的瓶颈在于已经固化的项目管理理念和模式不能支撑效率的提升和业务的拓展。
业务分析：
第一，业务发展能力不足。首先，公司原有的以项目为目标的管理模式和以要素为过程的管理体系使得公司整体以项目承接和成果验收为业务运营的重点，形成了被动型业务和惰于新产品开发、产品开发过程管理和产品上市交付管理的局面，造成新产品不足和业务拓展受限；其次，公司一直以项目和凯发k8娱乐的技术支持各地区业务，但各地区业务在产品和凯发k8国际娱乐官网入口的解决方案等方面需要的支持欠缺，导致部分地区业务增长严重迟滞，失去了大量商机；再次，由于缺乏端到端的产品管理体系，公司长期缺少对产品需求的主动收集和对产品生命周期的管理，失去了部分市场的主动权和市场份额。
第二，业务分类界定不科学。体现为弱逻辑的业务分类。首先，业务分类维度不一致，有基于能力维度的分类、基于管控方式维度的分类，还有使用排除法的分类；其次，业务分类边界不清晰，成本、效率、利润要求在各种业务分类中实际都应包含，但未明确边界，即未明确各种业务分类中的具体要求；再次，业务分类未与细分市场接轨，各种业务实际存在关联关系和包含关系。
第三，管理成本居高不下。首先，各专业所、分院独立研发，难以形成合力，且未在产品与业务的协同上形成需求牵引和产研协同，造成研发成本居高不下的局面；其次，各地区缺乏产品和凯发k8国际娱乐官网入口的解决方案作为营销工具，只能通过项目营销，消耗了大量营销资源和销售费用；再次，由于未实施全生命周期产品管理，售后问题和质量问题消耗大量技术资源。同时，总工程师等高级技术人员被频繁派往各地项目，更加剧了公司内部人力成本高的问题。
体系分析：
第一，现有的产品管理体系基本框架未能按业务搭建。公司既没有从业务管理角度也没有从产品体系角度设计产品管理体系框架，而是采用根据战略分解、内部管理分析和能力分析的结论，从职能建设视角搭建了产品管理体系框架。
第二，组织架构体现为典型的项目职能式组织。首先，公司过去一直通过项目运营来界定管理模式，但组织架构中承担项目管理的部门职能不全，具体职能和实际工作存在于多个部门或专业所，与“集中式”管理相悖；其次，公司组织架构从表面上看已经设置了产品线，但并未设置产品线的管理部门与支撑部门，也未明确产品线与职能部门、生产单位等的管理关系，实际未形成产品线的管理与支撑结构。再次，由于公司大量的工作与职责是在长期经营过程中不断完善和形成的，造成项目管理、产品管理、技术管理等现代企业管理中的职责界定与责任边界模糊，整体上看各部门的职责加在一起似乎是完整的，但是将项目管理、产品管理、技术管理等责任单独进行评估时发现责任不具体、具体责任可能找不到具体的责任人或责任部门等情况，导致没有人对产品、项目或技术负责。同时，责任边界模糊还造成难以对组织架构与职能设置进行结构化设计，进而导致部分职责遗漏或不落地，某些能力未能有效识别或准确定义。
第三，对标ipd，公司原有体系还存在重大缺陷。首先，体系缺少规范的需求管理、开发流程、上市与交付过程和产品生命周期管理，造成产品问题越来越多呈“后漏斗”形态；其次，项目与产品未分开、产品开发与技术开发未分离，造成规划缺乏针对性、开发过程不清晰、问题难以溯源和时间、质量、成本不受控等问题；再次，原有体系未能支撑重量级团队的运作，也缺乏职能部门和虚拟团队的运作规则。伴随着上述缺陷，还衍生了里程碑、版本、评审与决策、上市等的管理隐患。
产品、项目、技术管理分析：
第一，产品、项目概念模糊。总体看，公司在长期的经营管理过程中已经形成了较为固化的项目概念，把模板开发、技术研究、规划咨询等全部视作“项目”，造成公司在布局实施规模化和精细化管理时，遇到难以区分产品与项目概念的难题。这也影响了公司的业务分类与产品目录设计，且难以引导公司向产品化管理转型，难以牵引公司做大业务价值。
第二，产品、技术相互掣肘。首先，产品规划和技术规划未区分，表现为缺乏产品发展和技术发展的独立分析、产品问题和技术问题混淆、数据分析不能分别为产品规划和技术规划提供充分依据、产品与技术协同缺乏经营层面的分析等。其次，原有开发过程将产品开发和技术开发合并，造成经常因为技术原因导致产品开发不受控、因为产品原因导致技术成熟度难以衡量，同时技术成果难以应用于其它产品。再次，未提炼产品共性平台和技术共用模块，导致经验成果难以继承、问题反复出现。
第三，创新是急需补充和加强的管理要素。首先，公司在产品、项目、技术管理上的总体创新引领机制缺乏，导致市场开拓、凯发k8国际娱乐官网入口的解决方案开发和产品拓展的积极性不高，同时没有对产品、项目、技术进行分别创新激励，导致产品创新、项目创新和技术创新鲜见提案。其次，公司缺少职业化的产品经理、质量经理等岗位，缺少专门的需求管理、市场管理、流程体系管理等团队，缺少规范运作的业务决策、技术评审等虚拟团队，还缺少在项目管理、技术管理、产品管理等方面的细分职能；同时，除行政和辅助类职能以外，市场、研发、制造等职能一般都需要“主动型”业务的具体产品、具体项目和具体技术的目标激发活力，但公司目前的组织与职能仍然偏向“按部就班”，无法有效激发内部活力。
以上诊断分析得到了公司管理层的一致认可。
由于篇幅所限，z设计院ipd变革的顶层规划及变革方案将在后续文章中发布，敬请期待...
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