t集团始创于上世纪末，是民营企业中较早涉足国际贸易市场领域并形成规模化经营的企业之一。20余年来，t集团逐渐从以国际贸易为主转向国际贸易与实业投资并进，稳步推进多元化经营。目前集团下辖数十家全资、控股或参股公司，形成了集金融、能源、地产、物业投资于一体的综合性企业集团。
新的时代背景下 企业需要“看十年谋三年干一年”
从企业发展客观规律看，集团化是企业多元化发展的必然选择，集团化可通过对资源、资金、人才的统筹管理，实现整体收益最大化。
中国经济进入新发展阶段，发展条件深刻变化，面临新的机遇和挑战，充满变数。在这种背景下，t集团三大业务板块面临不同的发展环境，更加需要面向未来，提前布局，“看十年谋三年干一年”。
能源板块：t集团所在城市提出2030年停止销售燃油汽车，届时存量燃油车也会受到更严格的限制，燃油车相关业务大概率会急速萎缩。
地产板块：在“两集中”和强管控下，未来行业格局更加稳定，民营企业的机会领域收窄。
金融板块：一方面随着民营经济的发展，金融业务会迎来更大的发展空间；另一方面，国家金融管控力度日益加强，金融业务机遇和挑战并存。
因此，面向未来，在集团转型升级、修炼内功的发力阶段，更加需要从整体视角考虑发展问题，关注高质量发展与管理的全面提升。为此，t集团选择携手amt企源，共同开启高质量发展与管理提升项目。
下好“三盘棋”、做好“四件事”
一、 下好“三盘棋”
本次项目的三个核心工作包括：财务治理、集团管控和管理提升。
1.财务治理：财务一盘棋
盘点清楚集团“家底”，明确集团整体资产情况；将资金配置、财务管控职能归口集团公司。
2.集团管控：整体一盘棋
统一按照“发展战略—经营目标—运营管理—绩效考核—分配激励”的流程管理；说清楚集团与子公司的责、权、利关系。
3.管理提升：管理一盘棋
规范地产、能源板块的管理模式，与集团公司的管控体系对接；从经营计划、业绩目标、组织设计、流程制度、绩效评价、薪酬激励六个方面入手开展管理提升。
二、 做好“四件事”
为实现财务一盘棋、整体一盘棋和管理一盘棋，本次项目的核心思路包括。
1.财务治理：
在合并报告的基础上，持续加强集团财务管控，为公司决策提供准确、完整的财务数据支撑。
2.集团管控：
明确集体本级的定位，明确管理内容，理清管理关系，实现对集团业务的整体管理。理清楚集团本级管理的内容，与专业公司如何衔接；建立集团本级组织架构，设置专业部门和岗位，明确相关职责。
集团本级管理的五项内容包括：管战略，制定集团整体发展战略；审定各专业公司发展战略；定期对战略实现情况进行评估；根据发展情况对战略进行调整。管资产，明确集团本级和各专业公司的资产、负债；制定并执行集团投资与资产配置方案；搭建并运营集团统一财金管理体系。管目标，制定集团本级和各专业公司年度预算与经营目标；跟踪、监督各专业公司年度经营目标完成情况；对经营目标完成情况进行考核评价。管高管，对各专业公司总裁助理级以上人员进行统一管理；对高管进行年度考核评价、高管薪酬和激励管理。管文化，制定集团凯发k8娱乐的文化推进方案；对各专业公司凯发k8娱乐的文化执行情况进行监督。
3.管理提升：
建立全集团统一的管理模式，各专业公司对照管理模型查漏补缺，实现自身管理提升，同时也与集团管控体系对接。
4.流程拉通：
各专业板块从经营计划、业绩目标、组织设计、流程制度、绩效评价、薪酬激励六个方面入手拉通管理流程，构建以客户为核心的流程体系，支撑集团高质量发展。集团管控，构建财务治理等流程框架，提高总部管理能力；明确集团对各业务板块的管控点和对接流程，提高纵向管控与横向协同能力。房产板块，优化房产板块业务流程框架；构建房产项目端到端流程体系，提高项目开发、运营等核心能力。能源板块，优化能源板块业务流程框架；构建油品批发、零售等端到端流程体系，降低成本，提高效率。金融板块，各业务间相互配合，实现总部与金融板块管理流程的对接。
通过本次高质量发展与管理提升项目，t集团解决了战略定位、商业模式、目标体系、流程管事、制度管人、人事匹配、责权利对等等问题，为集团积蓄能量、统筹资源、实现整体利益最大化奠定了坚实的管理基础。
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