近年来，在国家、省、市各项政策措施的大力推动下，在社会发展的大背景下，社会办医蓬勃发展。一方面，民营医院数量快速增长，据国家卫计委公布的数据显示，民营医院的数量在2015年首次超过公立医院，并在后续几年中，其数量的增长速度远快于公立医院；另一方面，随着地产、保险、药械等产业资本纷纷进入，民营医院的体量得到较大提升。
从服务能力看来，截至2020年底，虽然全国民营医院的注册数量占比超过60%，但以床位数、诊疗人次、住院人次等指标衡量的服务能力，却只占到全国的不到20%，增长速度没有与数量成正比，存在资源浪费、效益低下等问题，综合效率、规模效率明显低于公立医院。
在这样的背景下，国家卫健委、国家中医药局于2020年8月份联合发布了《“民营医院管理年”活动方案》（以下简称“方案”），明确提出以“规范促发展、质量提内涵”为主题，以加强依法执业、完善规章制度、规范诊疗行为、加强质量管理、落实院务公开为重点，就提升社会办医疗机构管理能力和医疗质量安全水平，提出了三大方面的工作要求：
一是按照法律法规和现代医院管理制度要求，完善各项规章制度，提高管理能力。
二是严格依法执业，规范医疗行为，按照诊疗指南、操作规范等合理开展诊疗，保障医疗质量安全。
三是加强日常质控工作和医疗安全风险防范，做好新冠肺炎疫情常态化防控工作，探索构建长效机制。
民营医院高质量发展必要性分析
一、 医疗行业改革与发展政策驱动
事实上，针对医院提出的以质量和管理提升为主题的活动，早在2005年，原卫生部就曾面向公立医院推出同样内涵的“医院管理年”，并同样是为期三年，取得了显著效果，促进了公立医院的发展。
2021年5月，国务院办公厅发布了《深化医药卫生体制改革2021年重点任务》，其中提出推动公立医院高质量发展，深入实施公立医院绩效考核，并与公立医院新增薪酬总量挂钩，深入推动公立医院综合改革示范和建立健全现代医院管理制度试点。
2021年6月，国务院办公厅印发《关于推动公立医院高质量发展的意见》，从六个方面部署了推动公立医院高质量发展的重点任务。包括高质量发展新体系、新趋势、新效能、新动力、新文化，以及坚持和加强党对公立医院的全面领导，将技术、管理、人才要素价值的发挥提到了新的高度，力争通过5年努力，公立医院发展方式从规模扩张转向提质增效。
公立医院的公益性导向、高质量发展，必定是一条坚定不移的发展道路。而反观之，我国民营医院不论在发展定位、发展环境，或发展阶段上，均与公立医院有明显不同。对于通常被认定为“营利性医疗机构”的民营医院而言，与非营利性医疗机构比较，需要承受更大的经营风险和财务风险。也正因如此，民营医院要有时代的敏锐性，了解当前医疗改革的重心，明晰公立医院的发展方向，跟随医疗卫生行业的高质量、内涵式发展的必由之路。
二、民营医院运营效率提升的现实要求
受行业政策、资本来源、社会文化等多方面影响，我国民营医院在技术投入、人才队伍和学科建设、医疗质量管控等方面，均与公立医院存在较大的差距，最终表现在民营医院的服务能力（诊疗人次数）、运营效率（床位使用率、设备使用率）、社会口碑远低于公立医院。
民营医院要破解以上难题，唯有摒弃短期利益回报的理念，发挥管理体制和机制的灵活优势，向“小综合”、“大专科”发展，打造特色品牌，突出特色学科，实现高水平、高质量的医疗服务，匹配我国医疗服务体系的“重要组成部分”定位，为居民提供“多样化多层次的医疗服务”。
同时，善于按照现代企业的管理制度和信息技术，采用合理的人事、财务、分配制度，将劳动力、资本和技术要素结合起来，充分发挥人力资源的优势，降低医院运行成本，调动财务资源的潜力，实现资源的有效运用和配置。
二、 学科与团队建设的长远需求
多年来，学科建设及医疗服务团队的培养一直是我国民营医院的老大难问题。因政策、管理体制、机制文化等多方面原因，优质卫生人才大多集中在公立医院。民营医院的卫生人员大多来自公立医院退休医生，以及高职院校毕业生招聘，造成年龄、医护队伍两极分化严重。这在医院人才梯队的建设、在内部学科建设以及日常管理上，都带来了极大的挑战。
学科建设及团队建设既是民营医院高质量发展的基础，也是前提条件。民营医院要在做好差异化战略定位的基础上，善用现代医院管理制度，聚焦资源，基于学科与团队的建设，打造核心竞争能力。
绩效管理如何支撑民营医院高质量发展？
一、什么是医院绩效管理
现阶段普遍共识的绩效管理含义，与二战后欧美管理学者提出的目标管理内涵较为一致，是指通过组织行为学、心理学等相关方法，使员工目标与组织目标保持一致，从而获得的协同发展与共赢局面。
医院绩效管理是现代医院制度的一种重要管理手段，按照一定的标准考核和审核医护人员对职务所规定的职责、任务的履行程度，并基于考核结果，通过薪酬分配和奖金的核算、发放等方式，确立医疗服务的各环节、职务的价值。
医院绩效管理的核心目的，是在医改理念的整体框架下，明确牵引的价值体系，使内部的价值评估、分配达到一致性，体现医院本身知识密集服务业的核心价值，体现医护人员的知识服务者的价值。
绩效管理作为组织运营管理的指挥棒，可通过目标建立与分解、过程评估、执行反馈、实施应用等环节，为医院高质量发展提供重要的管理抓手。
二、医院绩效变革的核心关注点
1. 医院具备知识密集型产业特征
在国际上，健康医学服务业通常被归类为知识密集型产业，北京、上海等地政府已明确将医疗服务业划归为知识密集型服务业范畴。
知识密集型服务业组织具备高知识度、高技术度、高互动度、高创新度等特点，必须在组织内部建立持续改善、尊崇专业技能与知识共享的文化和机制，才能形成组织的核心竞争力。
2. 医疗服务行业的公益属性
“救死扶伤”是医疗服务的永恒母题，即便是被归类为“营利性”的民营医院，公益性仍然是其追求的根本。社会公益性与资本的逐利性并非完全排斥，而是可以通过“以人为目的”理念在民营医院建设发展各个环节的贯穿，在不同层面不同维度有机结合形成的立体式思想理念，使社会公益性与逐利性和谐共存。
3. 医护人员知识型员工的特点
“知识型员工”是指具有较高的专业能力、良好的教育背景和较专业的行业经验，且工作主要目的是知识创造、分享和应用、靠智慧生存。知识型员工具备更强的主动学习意识和更高的工作自主性、创新性以及身份认可，因此在管理上，需要更多尊重知识型员工的自主意愿，充分授权，创造公平、自主、有挑战性的工作环境。
以上特征，需要民营医院管理者在设计管理体系的时候充分考虑，并作为绩效评价的核心关注点。
三、绩效变革的三大战略目标
1. 实现综合目标牵引，破除单一经济导向
民营医院较公立医院而言，需要承受更大的经营和财务风险，因此在整体的运营和管理导向上，经济和财务维度占比更高，这也导致了很多民营医院过于关注短期目标，包括收入、成本费用等财务指标，而对学科能力、人才梯队等中长期指标关注不足。常见的单项收入比例提成、单项定额绩效、以及收支结余模式等绩效分配模式，就是单一经济导向的体现。
结合民营医院的发展定位，绩效变革应构建起综合性的目标体系，整体平衡短、长期目标，平衡社会责任、内部创效，以及患者满意度、员工发展等多方面的目标。
2. 充分激发员工队伍的积极性和创造性
在知识密集型组织中，绩效管理的核心目的，是保障员工目标与组织目标的一致性。一方面，医院需要发挥绩效管理“指挥棒”的作用，准确、及时地将医院发展目标、行为规范、质量管理要求传达给各层级、科室员工；另一方面，医院要合理评价各科室及岗位的技术难度、社会风险、工作量产出等因素，并通过薪酬分配、学习发展等多种方式，为员工营造公正、合理、积极向上的环境，最终能将经营管理成效、卫生人员的切身感受传递给来医院就诊的患者，从而形成一个良性的正向循环。
3. 实现内部绩效单元之间的平衡
医院内部的运营和管理单元，需要考虑两个平衡。
一是需要考虑不同的职系之间的平衡。不同职系（包括医疗、护理、医技、行政、后勤等）之间工作定位不同，同时也需要相互配合、相互协同。因此，既需要基于岗位在以患者为中心的闭环服务流程中的价值产出特点作出合理评价，又需要鼓励彼此之间的理解和配合。
二是需要关注不同科室之间的平衡。民营医院学科的选择与建设，主要是基于服务区域的差异化竞争策略选择，以及设备及人才资源的匹配。不同科室之间应能实现较好的协同效应，能满足合理的病种覆盖率。但实际上，不同科室的病患基数、发展阶段、相对竞争力有所不同，体现在诊疗人次、经营成果上，必定有所差异。在绩效上，以综合目标为基础，以绩效分配为调节，适当平衡科室的局部利益与医院的整体发展，以营造健康、有序的医院文化，促进可持续发展。
民营医院如何实施绩效变革？
一、构建医院全面价值体系
医院综合目标的前提是全面价值体系，只有真正认可了医院的价值定位，才能转化为发展目标，进而转化为行动举措。
基于对医疗服务行业的深入研究与持续跟踪，amt医疗行业顾问开发了民营医院的“六大价值模型”（如下图）。其中，经济价值、社会价值、客户（患者）价值，是医院对外实现的价值。客户价值是社会架构存在的根本，也是其他价值实现的立足点；社会价值是基于医疗服务行业的公益属性的自然延伸；经济价值是结果，也是医院可实现永续发展的基础，并可与客户价值、社会价值实现和谐共存。
劳动价值、技术价值、战略价值，是内部的价值体现，是外部三大价值实现的内在驱动。劳动价值是当期人力资源投入的产出，体现为业务量；技术价值是劳动价值的支撑，用以体现不同医疗服务项目对设备、人员的技术和风险要求差异，质量和安全是技术价值的核心；战略价值是着眼于医院中长期发展，与其他要素相对独立的价值。例如着眼于学科能力建设、核心竞争力打造的资源投入。
民营医院全面价值体系
全面价值体系构建是医院均衡、稳健发展的基础。在不同阶段，不同价值的权重或有所差异，需要医院管理者进行综合评价，并成为日常行动的纲领。
医院全面价值内涵
二、澄清差异化战略定位
从2017年国务院办公厅印发的《关于支持社会力量提供多层次多样化医疗服务的意见》中，可以很明确地了解民营医院的定位：公立医院是主导，民营医院是补充；公立保稳定、保基础、保公平，民营保体验、保特需。也就是说，民营医院必须建立差异化的战略定位，与公立医院形成博弈均衡、优势互补。
差异化首先体现在目标病患、医院发展方向上，这需要对行业、市场进行充分、深入的调研和分析；其次，基于定位的差异化，建立空间、时间、学科、服务，以及运营管理、市场及渠道上的差异化。
差异化的发展策略，最终都要落实到绩效目标和行动计划上来，并通过价值创造、价值评价、价值分配的完整管理流程，形成可落地的责任闭环。
三、建立价值评价体系，保障内部公平性
澄清定位、明确目标、规划举措，为医院各岗位推进价值创造提供了基础；价值创造、价值评价、价值分配构成了组织运营管理的闭环。而对于价值创造的管理，需要通过过程中的评价和反馈来完成。
长久以来，医院的不同科室、岗位之间易因工作量、运营成效的不平衡产生内部分歧，甚至生成不公平和矛盾心态。究其原因，是因为没有厘清价值评价要素，并经由程序公正，对各科室、岗位进行价值评估。通过综合维度的选取，包括工作责任、劳动负荷、技术风险、病种风险、影响范围等，并经过科学合理的程序设计，组建专业评估小组，对科室、岗位进行价值评估，建立内部共识的相对价值体系，可以形成积极、正向的医院文化。在这个过程中，将重点的医疗项目、病种纳入评价的维度考虑，将进一步传递医院的发展方向，实现业务牵引，有助于内部资源的合理化分配。
除了上述静态要素的评价，针对过程中不同岗位工作量效能的评估，结合目标管理，可以体现不同阶段内的动态业绩成效。
例如，针对门诊医师，围绕门急诊、入院人次两大核心指标，区分基础任务量、增量任务量，既能体现医师的核心工作量，又能实现目标牵引。同理，针对住院医师的评估指标就更复杂些，除了体现工作量的出院人次、占床日、手术例数等指标，还需考虑单病种、临床路径、新技术等管理牵引导向指标。
总而言之，在价值评价环节，通过静态、动态两类评价体系的设计，同时以质量安全、行为规范指标兜底，既体现了科室、岗位的静态履职要求及风险承担差异，又体现了动态的业务量效能，很好的保障了内部公平性。
四、支持做好全面预算管理
民营医院需要承担较公立医院更大的经营和财务压力，因此在资源的投入和产出上面，需要通过全面预算管理，来更合理的基于业务目标配置资源。
全面预算与绩效的关联，一方面是预算的执行作为绩效目标的一部分，通过绩效管理手段来保障预算的执行；另一方面，需要合理规划绩效工资与业务量的关联模型，既能有效实现激励，又能合理管控成本。
一般而言，可以通过绩效总额的三级预算管理机制，来落实全面预算管理在绩效管控上的要求。
其中，一级是指全院的绩效总额，以业务收入、收支结余的一定比例为基础，并与目标的完成情况、专项任务的完成情况挂钩，牵引全院对医院整体运营发展的关注，促进业务协同。
二级针对医生、医技、护理等不同职系的预算规划，通过上个环节的价值评估，来落实不同职系的相对价值差异，体现出价值牵引导向，并促进内部人才结构的优化。
三级进一步分解细化到科室层面。以各科室的目标预算为基础，规划绩效模型，实现业务方向与管理导向的牵引。
在绩效预算制定的过程中，既要保障预算的可执行性、又要体现预算管理的权威性。这就需要在制定的程序、管理权责上作出合理设计。
五、破题薪酬分配制度改革
三级绩效预算模型解决了价值分配环节的宏观和中观问题，而职业风险高、技术难度大、人才培养周期长等行业特点，决定了微观层面（岗位和个人）的绩效管理难度。
由于知识密集型的基本组织特点，人才的竞争成为医院之间竞争的根本。过去，民营医院的高薪待遇是吸引人才的关键“筹码”。据相关数据显示，2018年，与公立医院相比，民营医院的平均薪酬高出15%；而新冠疫情过后，公立医院平均薪酬较民营企业高三成，民营企业这一传统优势不再。
究其原因，一方面是由于疫情加大了医疗资源的分配集中度，公立医院的绩效工资部分持续增长；二是与公立医院近年来通过技术、管理等方式践行“内涵式发展”，进而提升运营效率不无关系。
而在前不久国务院印发的《关于印发深化医药卫生体制改革2021年重点工作任务的通知》中，明确提出“深化人事薪酬制度改革”的要求，并指出，“落实‘两个允许’要求，合理确定、动态调整公立医院薪酬水平……拓宽公立医院薪酬制度改革的经费渠道。允许医院自主设立薪酬项目，鼓励对主要负责人实行年薪制……”新医改进入第12个年头，进展迟迟的医务人员人事薪酬制度改革有望提速。
这也意味着，民营医院将面临更残酷的人才竞争，并倒逼着医院管理者基于全面薪酬的激励本质考量分配体系的设计。
结语
在新医改深化推进的整体背景下，民营医院要明确自身在社会组织体系中的定位，并充分发挥灵活、创新、适应性强的体制特点，以提高医疗质量和医疗服务满意度为核心，以绩效变革为切入点，在高质量发展的过程中，实现政府、患者、员工、股东等几大相关方的“纳什均衡”。
在绩效变革的过程中，以下基本原则可供参考：
• 在增量前提下规划医院发展，在发展中解决问题；
• 牵引关注重点项目、规划病种，体现医院的差异化发展策略；
• 资源有所倾斜、有所侧重，体现不同学科发展特点；
• 分配以工作量为核心，坚守质量考核底线，兼顾基础管理、体现长期价值；
• 效率优先、兼顾公平，鼓励多劳多得、优绩优酬。
作者介绍
梁 喜 amt事业合伙人
拥有超过十年管理咨询经验，擅长组织开发与组织变革、人力资源管理、流程管理等领域，对于传统企业向新型模式转变有较为深入的研究。曾经为中航工业集团、香港中华煤气、四川投资集团、天府银行等知名客户提供咨询服务。
正在进行时！
400-881-2881
