经过前面二十余年高速发展而来的民营集团企业，在“二次创业”的关口，如何确定“目标”和“定位”？如何规划战略路径？怎么样保证战略路径不偏离？a企业的案例带给我们很多启发。
第一部分——民营企业集团面临“二次创业”的关口
a企业是拥有二十余年发展史的多元化、跨行业民营企业集团。近年来，a企业业务稳健发展，业务布局更加丰富，发展模式更加清晰，管理制度和业务流程基本理顺，团队建设和员工能力大大增强，已经具备了较好的管理基础。
时值“二次创业”的关键时期，a企业需要在战略上深入研判地方经济发展规划和所涉足新行业发展的新趋势、新模式，科学谋划在“十四五”时期的发展规划，为未来5-10年建立起更加清晰的业务组合、目标和路径设计，并建立起与现代企业相适应的体制机制和核心能力，以此确保新时期战略发展规划的实施落地。
为此，a企业选择携手amt—— “管理 it”综合咨询服务机构，展开集团管控与组织优化变革，为“二次创业”的成功保驾护航。
第二部分——战略澄清为管理变革指明方向
a企业和amt顾问团队组成的联合项目组经过综合诊断发现，a企业面临的问题可以概括为：
• 集团职能层“服务”有余，“管控”不足；
• 公司治理“有形无实”，缺乏明确的工作机制；
• “事业部”层架空，更多体现领导分管和汇报关系，无法培育能力、产生协同；
• 专业公司价值创造差异性不明显，管理导向上重公平而轻效率，动力与活力不足。
“目标”在哪里，才是决定“路”要怎么走的关键。针对以上核心问题，联合项目组首先对a企业“二次创业”新征程进行战 略梳理，明确了其业务定位和组合，提出“(3 x)n”的概念，即：聚焦于3大主营业务、同时发展x机会型业务。对于三大主营业务，掌握绝对主动权，而对于机会型业务，可以考虑引入凯发k8娱乐的合作伙伴。同时，拓展外部区域，区域间协同发展，实现指数级增长。
在此基础上，制定本次变革规划，有序展开集团管控和组织优化工作。
第三部分——建立决策机制实现分类分级管控
公司治理层面，规范集团决策机制，决策层与执行层分离，适度制衡。
• 加强董事会建设，明确董事会职权
1）决策与执行相分离。董事会是公司的决策机构，依照法定程序和公司章程授权决定公司重大事项，接受股东会、监事会监督。
2）优化董事会组成结构。引入外部专家作为集团外部董事，由过去的单一领导体制，转向董事会决策、经理层执行的公司法人治理结构，实现董事会的集体决策、民主决策、科学决策。
3）规范董事会议事规则。实行集体审议、独立表决的决策制度，平等充分发表意见，一人一票表决，建立规范透明的重大事项信息公开制度，保障董事会会议记录和提案资料的完整性，建立董事会决议跟踪落实以及后评估制度。
4）规范决策权限。对集团重大事项、重要人事任免、重大项目安排、大额资金使用等进行分级分类，规范事项报批决策程序，明确哪些由总经理办公会研究提出方案，董事会审议决定；哪些由总经理办公会研究决定。
5）规范决策程序。以可行性研究、专题会研究、专家论证等方式，充分、全面、规范地进行决策前研究论证工作，为决策会议提供决策依据。
• 维护经营自主权，激发经理层活力
1）落实经理层日常运营管理权责。经理层是公司的执行机构，由董事会聘任或解聘，接受董事会管理和监事会监督。总经理对董事会负责，依法行使管理生产经营、组织实施董事会决议等职权，向董事会报告工作。
2）建立规范的经理层授权管理制度。对经理层成员实行与选任方式相匹配、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配制度，根据企业规模、市场化程度等不同情况，扩大职业经理人队伍，有序实行市场化薪酬。
组织管控方面，经营单元分类分级，实行“三层两级”式差异化管控。
根据业务属性，各经营单元分为三类。其中，一类为集团主营业务，二类为配套业务，三类为其他多元化经营业务。
根据规模体量，各经营单元分为a、b、c、d四级。年营收/资产规模超过20亿的，可转型为子集团模式，管控模式、激励方式由集团与经营单元负责人另行约定。
第四部分——根据不同属性和体量，进行差异管控。
1）权责定位差异：在相应的管控权责划分上，针对不用类别经营单元，战略管理、投融资管理、物资管理、人力资源管理等权责有所差异，体现授权有度、监管合理的基本原则。
2）资源配置差异：基于资源稀缺性的基本考量，集团将会根据经营单元创效情况，合理规划财务预算、经营现金、人力资源等资源，以达到资源效用的最大化发挥。
3）管控重点差异：针对不同类型经营单元，集团将根据管理需要，通过差异化的指标设置、目标要求，并介入不同的价值链环节，体现差异化的管控重点，合理权衡风险与激励。
4）收益分配差异：经营负责人、经营团队的相关收益将与经营单元的体量、创效情况挂钩，以体现责任、风险与收益的对等关系。
在上述差异化管理的基础上，针对各经营单元实施“审批、备案、报备”三级授权清单管理，员工通过授权清单，对于哪些事情是可以自己做主的、哪些是需要向上报告的，一目了然。
同时根据经营发展需求，分步完善组织功能，形成战略落地的有效支撑。
第五部分——变革保障 人力资源配置
变革规划只是迈出了第一步，规划能否落地才是决定胜负的关键。而变革落地需要有效的资源保障和配套措施支撑。下面以a企业人力资源的配套建设为例进行说明。
1) 以“人效”为核心贯彻人效模型，保障战略关联
“人效”包含人员数量、人工成本投入两类指标衡量的产出效能。
• 一是集团总部严格遵照人力资源总量规划的标准，核定经营单元的年度人员招聘计划。
• 二是严格按照薪酬总额的管控要求，将薪酬总额的核定与与经济效益增长、人均效能增长挂钩，促进经营单元人效的自发调节和优化。
• 三是特殊事项，包括新机构设立、新项目引进等，可在经过董事会审批后，于当年突破原有标准，但战略中期、长期目标节点的人效标准不能突破。
• 四是人效管控将与经营单元班子绩效关联，实现责任与压力的有效传导。
2) 合理有序授权实现权责对等
人力资源管理的责任人是各团队、各单元的直接负责人；人力资源规划的有效落实，有赖于各级管理者的责任担当。
根据经营单元分类，对人员选聘、调动、培训发展、薪酬调整、绩效考核等日常事项逐步分级授权，形成“董事会-总经办-总部人力资源部-经营单元”的分级审批或报备制度，激发各层级管理单元的自主性，实现权责对等，建设自组织、自管理的经营单元。
3) 跟随外拓节奏引进优秀人才
• 对于创新模式、增量业务，要通过合理配搭、创造良好生存及发展环境的方法，大胆启用年轻团队、外部优秀人才。
• 对于一类区域办公室，可在集团总裁的统领挂帅下，选聘属地化的职业经理人，团队按照“总部：属地”大致1:2的比例配置，同时放开利益分享比例，创造条件吸引带资源的创业团队和事业合伙人，促进资源和业务的属地化。
• 对于二类区域办公室，以项目、大客户为契机，打开区域市场；可由专业负责人牵头，按照“总部：属地”大致1:1的比例配置，适当参考当地人力成本规划分配机制。
• 对于“走出去”的干部、员工，在明确驻外团队的目标责任的基础上，配套考核激励、福利补贴，强化各级人员“走出去”发展的意识，提升主动性和积极性，充分授权发挥“走出去” 人员的能动性。
4) 薪酬绩效配套带动梯队建设
在薪酬激励、绩效管理上，一方面引导团队完成当期目标，另一方面，牵引实现个人技能提升、实现组织梯队与能力建设。
• 一是针对经营单元班子团队，设立内部管理、文化考评等软性考评要素，在队伍培养、梯队建设、文化影响等部分，提出明确要求，实现绩效牵引。
• 二是在员工的薪酬结构中，设立“职位工资”，与个人职级相配套，并关联绩效考评结果、专业资格证书、技能评定级别，作为日常调薪的重要通道，鼓励员工专业知识技能的积累。
• 三是在津补贴和福利方面，对于特殊奖项、优秀人才，包括不同级别的奖项获得者、各项荣誉称号等，给予特别表彰和关怀，塑造尊重人才、关爱人才的组织氛围。
第六部分——实施推动总结
一场变革的成功，离不开成熟的规划和有力的推动。纵观a企业本次集团管控和组织变革的过程，其路径规划可以概括为：导入影响→组织落实→承诺连接→行动试点→回顾改进。其中对于a企业来说的关键成功要素可以总结为以下三点。
1) 进行机构规划，将责任落实到位
• 解决决策缺位问题。成立跨部门的战略实施小组，由财务副总裁牵头，推动战略目标的分解与落实；
• 明确权责。设立运营管理部，配置“专业组织”负责人，负责战略目标的达成跟进，顾问团队全程帮扶；
2) 开展会议体系变革，养成组织行为习惯
• 将原来单一的会议体系扩展为“总裁办公会”、“经营分析会”，将目标与任务跟踪调整为组织行为，强化组织能力。
3) 选择c公司为“传承”与“发展”的突破点，为未来转型和发展铺垫
变革的全面铺开往往会遭遇各种挫折，因此往往需要通过一个“示范”把路走通，从而带着成熟经验全面铺开变革落地规划。联合项目组与公司领导人一致认可，分公司c可成为转型发展的关键突破点。理由如下：
• c公司的地理区位更靠近客户、靠近资源，有利于走出当前的区域限制，获取前端信息。
• 便于组建新的团队，在业务增量中顺利实现代际传承。
• 以点及面，通过c公司的落地实践，总结问题、修正方案，从而把握整个集团的变革节奏和力度。
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转型、传承、突破，对于任何一家组织而言，均非易事，甚至需要几代领导人的共同努力。amt顾问团队持续跟进客户伙伴的发展，并在过程中提供尽可能的辅助和支持，最终实现双方的协同成长。
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