刚刚过去的这一年，新冠疫情给全球笼罩上灰色的阴影，经济环境举步维艰。然而不管环境多么艰难，amt始终以专业精神和职业素养陪伴众多客户在业务精进和管理提升的道路上勇往无前。一路走来，发生了很多暖心故事，也形成了很多经典案例。接下来让我们跟随项目的脚步，再次回到一个个生动的案例场景中，以此致敬不平凡的2020年。
l “会展云”引领会展产业智慧化转型升级
会展产业是我国的新兴服务行业，具有“一带九”的联动优势，即除本身产值外，利用其产业关联效应能带动交通、通讯、酒店、餐饮、旅游、零售、广告、印刷、装饰、物流货运等周边产业的发展。
2020年特殊的社会背景下，会展行业等经受了严峻的考验。但也有一些展馆在严峻的形势下快速反应推出云展、有声展等依托于新媒体传播渠道的服务手段，加速了智慧会转型的进程。青岛国际会展中心就是其中典型的一员。
青岛国际会展中心的智慧会展建设主要由amt集团和大连华信负责整体规划和系统开发，主要包含展会运营、会展云等模块。其中，展会运营系统主要实现展馆工作的信息化，全方位的提升会展中心日常运营管理的数字化和智慧化。会展云主要为会展产业上下游企业进行数字化赋能，促进服务品质提升和智慧化，并集成了展会运营系统的部分在线功能，提升了用户交互的体验。
amt认为，随着大数据、人工智能等“智慧 ”元素和会展行业的结合，“智慧会展” 是会展行业未来发展的主要趋势之一。“智慧会展”不仅是数字经济发展的必然产物，也与“智慧城市”的发展相辅助相承，更是提升用户体验的最佳选择。
l “工程咨询云平台”助力工程咨询行业实现数字业财管一体化
w公司是一家专业从事工程咨询、审计咨询管理服务的集团型专业咨询机构。amt于2010年开始携手w公司，成为其信息化建设的长期凯发k8娱乐的合作伙伴，为其建设成了数字业财管一体化平台，支撑其下辖五个分公司、九大事业部的三十几个业务细分类型的经营管理及业务运作。
十年间，amt见证了w公司从一家百人单体企业发展成千人集团企业的巨变过程。作为其长期凯发k8娱乐的合作伙伴，amt致力于为其提供全方位信息技术服务，陆续为w公司提供过近50个项目服务，成为其管理信息化建设领域的深度凯发k8娱乐的合作伙伴。
amt通过服务于w公司及其他工程咨询和财务审计类行业的客户，自主研发构建了工程咨询企业数字业财管一体化平台——工程咨询云平台。该平台采用高可靠性、高性能表现的分布式微服务架构，集“表单引擎”、“流程引擎”、“搜索引擎”“规则引擎”、“bi引擎”和“计算引擎”六大引擎为一体，基于精细灵活的认证鉴权体系、面向系统集成的portal技术和移动应用技术，构建了适用于工程咨询类企业的应用系统。
l 重组之后，集团企业的新生之路
在市委市政府的主导下，d水务和d水投两家国有涉水企业进行重组，形成新的d集团，定位于统筹城市给排水、水环境治理等服务的全产业链综合性集团。
为适应重组后新水务集团的发展要求，需要快速明确集团总部与下属企业间的管理规则，正视原有各二级企业在管理规范、管理水平上存在的差异。amt和d集团组成的联合项目组经过系统诊断认为，d集团需要在短期内快速形成“产业协同集团化、管理规范一体化、板块发展专业化”的组织能力。
因此，首先根据对水务集团战略目标和组织管控有效性的分析，建议水务集团采取“战略＋运营”的管控模式，且随着集团后续发展需要持续强化集团本部的战略管控能力，运营管控权限逐步下沉到二级直属企业。在以上管控模式的指导下，优化组织架构，统一薪酬绩效管理体系，真正实现集团整合。
l 集团企业的财务转型变革：如何从事务型迈向决策支持型角色
a集团是一家有百年发展历史，集食品、农业、房产、金融和贸易业务为一体的民营企业集团，年营业收入逾50亿元。
2019年底，a集团完成了erp系统的建设工作。新系统落地后，为了进一步实现业财一体化、提升公司整体运营效率，a集团携手深度参与其erp建设且有长期项目合作经验的amt，开展内部财务体系能力提升工作。本次财务体系能力提升从战略和业财融合的角度出发，以财务核算标准化为起点，通提供了从标准化财务管理制度梳理、财务组织职能优化、财务流程再造到财务技术规划的完整凯发k8国际娱乐官网入口的解决方案。
l 国有集团企业的管控成长之路
n集团是某省国资委和市国资委合资的大型集团化粮食企业，涵盖从粮食育种、收储、精加工以及相关配套物流服务的一系列产业。拥有十多个粮食收购储备公司、多个粮油加工企业以及多个农业产业化国家级重点龙头企业。
经过前面几年的快速发展，n集团实现了产业规模的快速扩张。但同时也面临业务运营效率低下、业务之间协同性低、集团和下属企业定位严重偏差等亟待解决的问题。因此，n集团与amt联合项目组共同启动了集团管控和组织优化变革工作。明确管控方针，设计管控模式；重新梳理业务板块；针对不同类型的分子公司设定不同的管控策略，梳理权责体系；优化组织架构，完成岗位计划编制。通过以上四步走，奠定了本次变革的整体框架。
同时，联合项目组以问题为导向，通过消费品板块业务整合的三步走渐进式策略、权责梳理打破“下属企业不担责、总部不放权”的魔咒、把党委董事会总裁办公会的职责落到实处、合同管控的梳理和优化等重点模块，解决核心业务和管理痛点问题，帮助n集团顺利完成新的组织和管控模式的落地，为集团多业务形成合力、提高整体经营能力打下了坚实基础。
l 组织人效提升：从“高速发展”到“高质量发展”，握稳发展主动权
x公司是一家“传统媒体互联网”的科技媒体创新企业，公司估值超过20亿美金，行业排名前列。最近几年，更是借助资本的力量以几何级的速度快速成长。但随着组织人员的快速扩张，人力管理的粗放导致公司运营成本居高不下。如何从“高速发展”进阶到“高质量发展”？
amt与x公司联合项目组提出“三效管理”抓手，从效率、效能、效益三个层面系统推进人力效能提升。以“做活前台、做专中台、做精后台”为指导方针，从组织价值链优化、岗位职责丰盈优化、人岗能力适配优化、绩效薪酬激励机制、组织人力效能模型监督持续提升五个层面逐层推进，同时辅以具体可行的落地策略，打造肌肉型组织能力。
l 骨干企业，如何通过管理提升，晋升为行业领先企业？
x公司拥有编、印、发、供出版全产业链，是传统出版与新兴出版融合发展的位居国内前列的现代国有骨干出版传媒企业。
为进一步盘活员工活力、提升组织动力，为实现全国领先的文化产品创造者和服务商这个目标打好基础，x公司携手amt通过五步法制定了组织管控与薪酬绩效变革的方案。方案有了，如何保证落地效果？对于变革落地来说，过程管理非常关键。该项目的过程管理堪称典范。改变只关注结果和输出物的方式，严格薪酬绩效落地项目过程管理，以关键节点汇报为驱动，以计划为牵引，保证项目顺利推进。加强对推进节奏的关注，细化过程性数据测算和产出物的模板，明确内部研讨节点。以便于落地项目组和社领导按节奏开展工作。最终，x公司的11家子公司顺利实现了方案切换，切实推动了x公司的管理变革。
l 内部管理提升助力业务“攻城略地”
n公司是一家集研发、生产制造及销售为一体的燃烧设备及阀门公司。经过十几年的发展，n公司在燃烧器设备制造和销售领域占领了一席之地。当前阶段，面临外部更激烈的市场竞争，n公司需要开启新的二次创业，突破持续增长的瓶颈，从原来“粗放式管理阶段”向“规范精细化阶段迈进”。因此，n公司选择携手amt开展管理提升工作。
项目聚焦业务痛点，以落地为目标，设计了适于n公司当前发展及具有部分前瞻性的组织架构，对项目交付端到端流程进行梳理和优化，针对性设计了符合n公司现阶段需要的薪酬绩效体系，为n公司的二次创业打下了坚实的管理基础。
l 知识管理赋能军工企业智慧转型
某所作为航天三院龙头单位，作为研发型、知识智力密集型组织，高度重视知识管理工作，将知识作为战略性资源管理起来，对知识资产进行有效的规划和管理，从而携手amt启动知识管理建设工作。
项目将知识管理的理念和方法，以iso管理体系的方式，通过制定方针和目标，设置组织机构，提供资源等保障措施，建立知识管理系统，从而形成知识管理体系。从而使得该所能够以知识积累驱动自身专业领域拓展，实现产业发展转型升级，为创建智慧型总部奠定基础。
回顾过去是为了更好地迎接未来。新的一年里，amt将坚守“专业实用，为您着想”的宗旨，以过去20余年来对行业和专业领域的丰富积累，服务于更多优质的客户。2021，让我们携手奔向美好的明天！
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