当旅游遇上国企改革，会碰撞出怎样的火花？-凯发k8娱乐

当旅游遇上国企改革，会碰撞出怎样的火花？

引言：旅游热点背景下，旅游资源多点联动的协同效应如何实现？国有体制深化改革任重道远，路在何方？当旅游遇上国企改革，会碰撞出怎样的火花？ 且看位于“中国首个国际慢城”——南京市高淳区的大慢城旅游集团，是如何通过国有体制深化改革，深度挖掘整合当地旅游资源、促使当地旅游资源市场化运作的？

慢城旅游集团的缘起：挑战和机遇并存

旅游热点背景下，如何实现旅游资源多点联动的协同效应？

随着旅游消费的升温，很多地方政府都在思考如何更好地挖掘当地旅游资源，形成特色和亮点，，以带动当地经济更好地发展。

南京市高淳区拥有丰富的旅游资源，以固城湖、桠溪慢城、高淳老街和游子山国家森林公园为主的景区自然风光绮丽，人文底蕴丰厚。其中，各个景区特点各异，高淳老街作为免费的旅游景区，拥有大量的人流量。固城湖、桠溪慢城、游子山等景点则是收费的，人流量一直不景气。如何把当地旅游资源整合起来，形成多点联动的协同效应，从各景点单兵作战，转变成集体发力？

事业单位国有体制改革，整合是前提

南京高淳区一直在探索国有体制深化改革。要深化国有体制改革，盘活整个城区内的国有资产，并不是一件容易的事情。

高淳区政府的做法非常具有借鉴意义。首先，按照产业规律对整体资源进行产业的深度整合。例如，所有的道路施工、工程建设、路桥施工资源整合成立建工集团，所有的旅游资源整合成立文旅集团，等等。整个高淳区目前已经成立了六大国有控股产业集团。其次，在分类整合的基础上，对于整合后的资源，建立市场化运作的机制，促使国有资产实施高效的企业化、市场化运作；然后，推动优质企业进入资本市场，谋求更好的发展。

当旅游遇上国企改革，挑战和机遇并存！

大慢城旅游集团（以下简称大慢城集团）即为整合了高淳区所有文旅产业之后形成的文旅投资集团，把原来各自有独立的管委会、独立的公司的分散旅游资源进行打包、整合到统一的国有资本投资运营平台，希望通过对下属资源进行分类重组、建立市场化运作机制，来达到国有资产保值增值的目的。

总体的发展思路有了，具体如何落实呢？国有体制下的事业单位要向市场化、企业化运营转变，必然面临众多挑战，大慢城集团的组建也不例外。

首先，旅游资产、园区资产等国有资产，如何更好地转化成企业化运营的资产？

其次，原本吃皇粮的事业单位员工，如何实现身份的转化，成为具备市场竞争意识的企业人？

此外，高淳区旅游资源开发的资金来源于银行贷款，随着银行贷款还款付息的压力与日俱增，各景区运营公司财务压力非常大，急需改善财务状况和经营状况。

改革推进：定战略、明组织、建样板

沉疴还需猛药。解决各景区目前困境的根本在于推动景区市场化运作，形成自负盈亏的经营意识。大慢城集团成立之初即肩负重要使命。

2015年开始，高淳区旅游管理的核心部门——慢城管委会携手amt——中国领先的“管理 it”咨询服务机构，着手开始大慢城集团的建设工作。

☛ 定战略：“一主、两集、四统”

首先要明确集团公司战略定位。amt协助大慢城集团制定的战略发展思路为：“一主、两集、四统”。

一主：以提升经营效益、改善财务状况为主

ø   提升经营效益：改善目前子公司经营不足，提高经营效益

ø   改善财务状况：各子公司营业收入极少，贷款金额较大，需改善财务状况

两集：集合优质资源，打造拟上市公司；集中策划路线，推进景区联动。

ø   集合优质资源，打造拟上市公司：从子公司、孙公司中选择优质资源进行培育，拟进入新三板或创业板上市或借壳，通过资本运作使集团整体资产倍增。

ø   集中策划旅游路线，推进景区联动：对各子公司旅游资源进行盘点，策划高淳旅游精品路线，推进各景区优质景点联动，带来更大经济效益和客户体验。

四统：统一规划、统一宣传、统一招商、统一融资

ø   统一规划：站在高淳旅游整体发展的角度，统一规划精品旅游线和各景区线

ø   统一宣传：整合各景区优势特点，增加广告投入，统一宣传高淳各旅游景区

ø   统一招商：对各子公司进行统一规划一揽子招商，提高招商效率

ø   统一融资：根据集团整体融资需求，统一安排融资计划，优先支持重点项目

 ☛ 明组织：源头开始种下市场化运作的种子

要通过集团公司组建激发各子公司的市场化经营活力，从自身、从源头上解决资金问题和生存问题，那么集团公司的组织设计作为此次变革的开篇之作就成了重中之重。

如何打破原事业单位固有的结构模式，从组织上、从源头上就把变革的头开好呢？

首先，根据大慢城集团的战略定位，组织架构设计要考虑以下要点。

ø   一主， “以提升经营效益、改善财务状况为主”是集团决策的出发点，大慢城集团根据战略发展目标需要更大的市场化运作，市场化运作需要更多关注市场与客户，组织架构上要设立市场部门，强化市场意识

ø   两集，“集合优质资源，打造上市公司”要求集团领导要有资本运作意识，集团要设置资本运作部门；“集中策划旅游路线，推进景区联动”要求集团在旅游产品策划上要有规划设计部门

其次，基于行业价值链的考虑，大慢城集团在组织设计时突出价值创造的主源与次源。

第三，基于外部环境，组织设计要突出游客价值导向。

“十三五”期间，旅游行业整体需求继续扩大，但行业企业整体大而不强不精，旅游产品同质化严重。因此在组织设计时尤其要引入游客价值导向、倒三角组织等

ø   重视旅游产品开发与创新，消灭同质化竞争，体现差异化竞争优势。故而规划设计与策划执行部门相当重要

ø   游客价值导向，强调体验与服务的重要性，旅游服务部门与监督部门要充分发挥作用，提高游客满意度

ø   倒三角组织，强调一线员工的重要性，越是高层和中层越要有服务意识

总之，大慢城集团定位于推进价值创造型总部建设，强化规划建设、经营监控和资源整合等方面能力建设，打造总部引领、各业务单元协同发展的经营格局。

☛ 建样板：以固城湖为样板，打通市场化运作的机制

集团整体的市场化运作不是一蹴而就的小事情，分步骤、有计划地稳步实施才是正道。为此，大慢城集团和amt一起选定了固城湖生态农业发展有限公司作为子公司的样板，建立组织、薪酬、绩效、流程制度等一系列规范的管理体系。

amt为固城湖生态农业发展有限公司提供的整体方案特色如下：

鉴于固城湖生态农业发展有限公司国有企业特点及旅游行业特点，amt在梳理各个子公司的业态和价值链的基础上，结合行业特点，设计各个公司相应的业务制度、流程，但财务、人事及行政制度保持统一格局。

根据公司未来企业化运营和公司的行政化及国有企业属性，绩效分为量化的公司级绩效考核、部门级的关键绩效指标和员工级的工作计划以及行为指标考核。

在控制现有成本水平的基础上，适当提高企业薪酬水平，对不同身份人员采用不同的薪酬管理操作处理方式。

通过以上系统地设计，固城湖生态农业发展有限公司建立了一个现代化、多业态的规范管理体系，这套管理体系作为样板，将在大慢城集团下属子公司进行有步骤有计划的推广复制。

成效初显

客户对咨询方案最好的认可莫过于让方案落地生根且具有长久生命力。

截止案例成稿，大慢城集团已经成立，并且已经在按照规划的组织架构、编制和职能定位运作，集团范围内也在以固城湖生态农业发展有限公司为范本进行规范化管理体系的建设推广。

大慢城集团在焕发市场化经营活力的路上还有很多任务要完成，从国有事业单位一步步转向公众公司的道路很长，但大慢城已经在迈步前进，amt也将持续提供贴身服务，协助南京市高淳区这座中国“首个国际慢城”步入旅游产业发展的快车道！

让每一个成功企业的背后都闪耀着amt顾问的智慧！