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企业综合管理提升amt助力管理大优化

q公司在台湾证券交易所挂牌上市后，在规模化、规范化、标准化方面有了更高的发展要求，亟需明确母子公司管控要求、优化业务模式实现管理提升、理顺关键流程加强业务协同；解决流程制度存在的重复建设，业务界定交叉、空白、冲突，流程与执行两张皮，信息化建设缺乏整体规划，业务的it需求变化频繁等问题，助力q公司的平稳快速发展。面对以上层层需求，且看q公司如何突破、求变、提升。

台交所上市，发展进入快车道，携手amt管理大优化

q公司为台湾证券交易所挂牌上市企业，生产机械零部件等产品，是所在细分行业的龙头企业。经过二十多年的发展，q公司逐渐形成了主体上市企业加多个分子公司的集团化、跨区域发展格局。

q公司在台湾证券交易所挂牌上市后，进入发展快车道，急需解决如下问题以保障公司的平稳快速发展：

1.公司开始跨区域集团化发展，面对母子（分）公司，需要明晰管控及业务定位，尽快明确合理的管控模式，清晰的集分权，做好公司风险管理与控制的同时，更要关注公司及下属公司发展的效率与效益。

2.各业务领域的业务模式面临必要的优化和升级需求，以更好支撑公司的发展。

3.部分管理职能不清晰，需要结合管控模式及业务模式的设计与优化，对组织架构及部门职能进行优化调整。

4.iso9001体系文件、9大循环受控文件及公司诸多流程、制度、sop等，构建于不同的管理标准之下，流程存在重复建设问题，业务界定存在交叉、空白、冲突等问题，流程与执行两张皮......种种问题日益桎梏管理效率，多套管理标准亟待统一。

5.经过多年的信息化系统自主开发及外部采购，财务、采购、销售、生产等基础业务实现了信息化支撑，但尚未全面实现各业务的管理支撑，难以满足公司整体业务发展的要求。如何开展全面的信息化建设？什么样的信息化蓝图规划、实施计划适合公司发展的要求？如何制定合理的信息化投资估算，以控制信息化建设的投资风险等，都是公司急需解决的问题。

6.公司发展对产品研发提出了更高的要求，结合研发及生产管理的现状及信息化要求，需要尽快展开pdm及mes等软件选型工作。

为综合解决以上问题，提升公司综合管理水平，q公司选择携手amt——国内领先的“管理 it”咨询服务机构，展开持续多期的管理提升、信息化规划及落地辅导等工作。

一、现状诊断，明确方向

一期项目中，项目组进行了大量的访谈调研、研讨会和资料分析工作，梳理q公司及分子公司的业务，对现状问题进行系统分析，并就初步解决方向进行广泛沟通以推动达成共识。

最终确定的核心目的是：帮助q公司打造一套属于自己的管理标准体系。围绕主价值链，对各项业务模式进行优化，并且根据业务模式优化的要求，优化组织架构和流程体系。

※※通过系统化的提供凯发k8国际娱乐官网入口的解决方案来“完善、统一”现有管理体系，构建横向业务协同、纵向管控到位的管理闭环。

※※基于“简明、合规、有效”实现q公司内部管理的高效运营和成本改善来，提升企业核心竞争力。

二、业务深度优化，实现系统提升

在二期阶段，项目组结合企业能力、资源、环境等进行专业、务实的方案设计，关注业务的全面性与管理闭环，系统解决企业问题，关注“打通企业价值链环节及内部供应链协同，以计划平衡拉动提升订单交付能力”。主要围绕如下方面进行设计。

1.母子公司怎么管控？

对集团不同类型管控模式进行对比，明确q公司现有各单位、部门的责任中心及定位。j子公司是q公司最为重要的子公司，从对j子公司的管控模式入手，从如下方面来考虑q公司的管控模式分析与设计：

·             从战略地位来看，j子公司的业务与q公司现阶段业务发展战略一致，属于q公司的核心业务，倾向采用集权的管理模式

·             从j子公司目前发展阶段及业务成熟度来看，倾向采用集权的管理模式

·             从资源相关度来看，j子公司对q公司的依赖与资源相关度高，倾向集权的管控模式

·             综合调整因素考虑，q公司对j子公司也倾向采用集权的管理模式

根据上述分析，建议q公司对j子公司采用运营控制型管控模式，结合q公司一级业务架构和集团管控模式，设计母子公司各业务的管控集分权。

2.各业务领域如何系统优化？

首先，进行业务模式设计，明确各业务领域在q公司的定位与价值。其次，在业务模式分析的基础上，通过管理地图，描述业务全局与内部管理逻辑与关键输入输出，明确业务发展的趋势与管理要点。管理地图作为承接管理思想和流程之间的桥梁，是重要的管理工具。再次，根据各业务领域优化的管理思想，系统化解决管理诊断中发现的问题，避免头痛医头，脚疼医脚。

那么问题来了，什么是业务模式？什么是管理地图？

概念解读：

（1）业务模式

指各项业务领域在公司的定位和价值，包括业务领域的管理思想、内容及方法，关注业务内外部的高效运作与协同，规范业务操作，是构建公司标准化的必备基础。

业务模式优化的过程也是对公司管理水平和管理能力提升的重要过程。

（2）管理地图

描述的是业务领域完整的工作内容及管理逻辑，展现的是业务管理的全局管理架构，也能够体现q公司在各领域的管理差距和有待完善的内容

以管理地图为基础统一体系管理的内外部要求，并通过程序文件、业务操作规则、表单予以承接。

管理地图是管理优化的源头，将来的管理的提升需优先基于管理地图进行梳理与优化。

3.信息化建设如何跟上业务发展的步伐？

系统梳理q公司的管控及各业务领域对信息化建设的要求，基于soa架构设计系统集成的平台策略，统一信息系统的建设平台。制定it蓝图规划，将信息系统建设与各业务需求进行整体匹配与设计。

三、流程再造，实现螺旋式管理提升

通过前期的业务模式设计，q公司已经迈出了管理体系建设的关键一步，但管理体系建设是伴随企业发展的持续过程，无法一劳永逸，也不能急于求成。因此，amt持续提供贴身落地辅导。

落地辅导的整体策略是：通过梳理解决“有无”的问题，然后通过深化解决“实践”问题，再通过持续完善解决“优秀”的问题，后通过it固化解决“平稳”的问题，从而实现螺旋式的管理提升。

在落地辅导期，项目组采取了“教练”陪伴式辅导，授人以渔，深入一线，结合企业实际问题，共同研讨，制定规范与标准；针对q公司各部门专业能力欠缺的现状，项目组和公司领导要求，强化自主学习，加强业务的理解与梳理，对应知应会的基本专业知识做好学习与储备；通过评审、讨论等方式，将q公司生产、经验等管理二十年的经验进行梳理和沉淀，将新进优秀职业经理人的管理思想与经验以及顾问团队的思想与经验进行沉淀与融合。主要通过如下步骤及方法来实现：

1.    描述业务及流程（自我思考，顾问指导）

业务流程显性化：各部门描述业务现状，加深业务优化理解，暴漏问题的具体环节，是规范和标准化的基础，在此基础上各部门描述流程并完成程序文件初稿编写；

2.    部门内部评审（顾问辅导）

发现问题的深度纠偏，进行业务思路的理顺与融合，管理经验的融合与沉淀，把各部门的管理思维由原来的只知道“输出了”，调整为能够明确为了有效“输出”，应该需要什么样的“输入”；

3.    跨部门讨论与评审（内外专家建议、领导决策）

打破“部门”壁垒，研讨跨业务领域遇到的管理交叉与矛盾点等，提出凯发k8国际娱乐官网入口的解决方案，并规范流程及程序文件中的业务规则等；

4.    建立管理体系的持续优化机制

复杂管理背后是简单的业务逻辑，尊重并理解业务逻辑（有效），保持统一（简明），控制风险（合规），对9大循环、iso9000、原有文件等体系文件对应梳理，为体系切换做好准备。并且讨论制定了程序文件试运行工作安排，保障项目成果的落地执行。

在此期间，项目组还结合采购业务领域的相关程序文件以及前期梳理明确研发领域的管理要求及plm需求分析，辅导协助q公司完成plm系统的供应商交流、招标文件制定、招标方案制定、评标等招标选型工作。

四、落地辅导，解决业务实战问题

为承接项目成果，解决q公司业务运作的实际问题，规范业务操作，amt 在二期项目离场前制定了q公司管理体系整体策略、试运行组织、运作机制及工作安排，确保管理体系有效落地执行，在执行中进行管理体系的持续优化。

在实际落地过程中，因q公司是初次实施管理体系，加之自身管理基础和能力等问题，不可避免的出现了无法有效应用管理地图、程序文件等管理工具解决实际问题的现象。为带动q公司员工共同开展分析和解决问题，进而提升其管理理念与意识，经过合作双方的沟通，启动了三期项目——管理体系建设辅导项目，以辅导的形式推进项目各项工作开展，着力通过辅导q公司内部供应链的订单交付能力的提升，聚焦生产、销售及采购的实战，解决订单交付中遇到的瓶颈及实际问题，规范业务操作，提升解决管理问题的能力，激发管理改善的信心和欲望。

三期项目核心工作内容为：

1.  辅导前期项目成果中的采购、生产及销售程序文件落地运行，结合实践完善与规范实践中的表单和业务规则

2.  协助q公司开展管理标准化体系的建设与实践工作

3.  协助q公司进行管理人员的能力培养和人才建设，强化整体管理意识

项目组从现有的瓶颈问题着手，梳理对q公司价值贡献（销售利润、收入及产量综合评估）高的产品品类，指导解决现有产品订单交期无法保障和主打产品品质下降的问题，以生产计划为主线，聚焦生产端及采购端，制定了凯发k8国际娱乐官网入口的解决方案并推动实施，解决瓶颈问题，增加有效产出。

复杂的事情简单化，简单的事情做扎实：面对q公司基础管理比较薄弱的问题，开展辅导日常产供销管理会议、表单基础数据等工作。在辅导落地过程中，改善会议管理，提高会议效率，确保会议决策的执行。并结合管理要求，完善基础表单模板，规范数据采集口径等，提高数据的有效性……

复杂管理的背后是简单的管理逻辑：加强管理闭环pdca的理解与应用“完整的计划，有效的执行，合理的检查，积极的改善”。在项目执行过程中建立以过程辅导与任务检查相结合的稽核模式，对推行的改善动作严格的稽核检查，强化执行力和执行效果。

通过专业培训及日常交流，逐步引导管理意识转变：

1.  结构化思维培训：认识结构化思维，初步掌握练习结构化思维的方法

2.  采购管理培训：阐明采购管理在订单交付系统中应扮演的角色，明确采购管理的价值

3.  落地四原则培训：确保管理要求可以有效落地执行

4.  工厂运营沙盘演练：理解发现瓶颈及管理瓶颈的重要性及作用，体验mts模式的规则

5.  稽核培训：树立正确的稽核理念，培养管理基本能力

通过结合辅导q公司运用管理体系解决实际业务问题，并在过程中将优化成果规范至管理体系之程序文件中的流程、业务规则及表单，根据业务的重要程度和标准化程度运用“it”手段逐步固化，有效支撑q公司业务运作。目前，辅导仍在持续，管理提升已初步见效，咨询成果与q公司实际运作紧密结合、有效落地，坚定了公司持续管理提升的信心和决心。

后记

企业发展需要构建稳定、可积累的企业管理架构，打造属于自己企业标准的管理体系，通过标准化管理体系，将企业多年来积累的管理经验能够进行沉淀和总结；amt协助企业构建的标准化管理体系，基于流程管理理念、iso/gb/企业管理要求等设计构建，具有很强的包容性、合规性及有效性。未来在引入更多的管理思想和管理工具时，依据本管理体系多标合一的思想，能有效对接外部先进的管理模式和咨询成果，可以在统一的企业管理标准的基础上构建优化、理解吸收和应用沉淀。

amt多年来为众多企业提供的基于标准化管理体系建设的综合管理提升服务均取得了高度评价和良好的落地效果。

不管实战经验丰富的专家顾问还是经过专业培训出来的咨询顾问，在企业管理架构及业务架构设计的时候都或多或少都容易出现一些问题，如何规避？amt有系统的梳理：

第一、企业的主价值链必须清晰、明确

第二、业务架构描述要统一标准，简明、合规、有效

第三、业务构建要结合企业实际，分类分级关键覆盖。

第四、横向的业务和纵向的管控均要形成管理闭环

第五、各个业务领域必须以成熟、完整的业务架构为标杆。

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