解读：为什么管理者需要具备供应链思维-凯发k8娱乐

解读：为什么管理者需要具备供应链思维

现在随着社会经济的发展，‍‍企业之间的分工越来越细，‍‍企业之间的联系也由此变得更加的紧密，企业中供应链的概念和职能也渐渐从模糊到清晰，人们对供应链问题的认识也越来越深刻。

近两年爆发了中美贸易战，供应链是主战场，‍‍美国掌握了上游芯片技术和供应，‍‍而我国拥有众多下游终端消费品牌，‍‍中美在芯片供应链上展开了激烈的博弈。‍‍从国家层面到普通民众，‍‍由此对供应链安全有了全新的认识。

供应链思维是整体性思维，‍‍是战略性思维。‍‍我们企业经营需要考虑方方面面，‍‍比如各种外部对象：供应商、‍‍客户、政府、银行等等。企业经营者经常感觉自己三头六臂也不够用，‍‍企业管理的过程中感觉心力憔悴，‍‍所以企业经营对企业管理者的要求是眼观六路、耳听八方，‍‍那么供应链管理的思想具有纲举目张的作用，‍‍因为企业经营主要是三件事——研发出来、生产出来、销售出去，‍‍企业的其他职能都是围绕这三个职能在进行。‍‍那么供应链管理的思想主要是整合内外部的资源，‍‍以最小的成本、最快的速度、‍‍最高的质量来完成这三件事情。‍‍

【从供应链的实质出发 理解轻资产的运营模式】

供应链的实质是快速利用企业外部资源，实现低成本、高质量、早上市的竞争优势。‍‍所以从供应链的实质出发，我们可以很好的理解轻资产的运营模式，‍‍轻资产模式就是快速整合供应链资源，‍‍快速搭建运营体系，快速盈利。‍‍从这个思路出发，很多创业型的公司‍‍都采取轻资产的运营方式。

风神汽车就取得了当年组建当年盈利的好成绩，‍‍它的零部件生产、整车生产、分销都是外包的，风神汽车专注于对供应链进行整合。如果按照传统的重资产模式，‍‍那么一年厂房和生产线都不容易建起来。

‍‍再比如良品铺子，‍‍‍‍也是采取供应链整合的方式，‍‍也就是我们说的轻资产模式，‍‍它的原料供应、产品生产、包装物的生产包括物流全部都是由供应商来做。‍‍良品铺子则关注于对整条供应链进行协调和管理，‍‍所以发展的速度非常快。‍‍

【从供应链整合角度 理解央企合并整合】

从供应链上去整合资源，‍‍‍‍非常典型的是中国国电和神华的合并，‍‍重组为国家能源投资集团有限责任公司。‍‍我们都知道国电是发电企业，‍‍神华供应发电的‍‍原料，也就是煤炭供应的企业，‍‍原来这两家企业的决策是各自为政的，‍‍现在变为了一家企业，‍‍那么毫无疑问，‍‍决策目标就是最大化供应链的整体收益，‍‍所以合并实际上是以供应链的思维‍‍把供应链整合起来。‍‍所以央企合并的重要出发点是供应链的优化，‍‍而且合并的力度非常大。

【金融服务中的供应链思维：银行以供应链金融为纽带对供应链进行集成】

石材加工企业‍‍要找银行贷款，‍‍银行同意贷款，但是有个条件，‍‍必须找银行指定的石材开采企业去购买原材料，‍‍而且产品‍‍必须卖给指定的石材销售企业。‍‍银行对石材开采和石材销售企业也会提出同样的要求，‍‍这样就串起来了一条供应链。‍‍

面对银行的附加条件石材加工企业应该会非常乐意答应，为什么？‍‍因为加入银行所串起来的这条供应链，‍‍石材加工企业不但获得了银行的金融服务，‍‍同时也获得了非常优质的上下游供应链资源。‍‍比如说它的产品，‍‍这个时候就不需要很费劲的去找客户，‍‍银行为它指定了优质的客户，也为它指定了优质的供应商。‍‍对银行来讲，‍‍不光提供金融服务的凯发k8娱乐的业务范围扩大了，‍‍而且拥有了供应链上的话语权，‍‍因为整个供应链是由银行串起来的，‍‍所以银行在这条供应链上就有了很大的话语权。‍‍同时银行的成本还比较小，‍‍为什么？‍‍因为银行会要求这些企业在银行开户，这样石材供应链上这些企业的资金‍‍就会进入银行的资金池，‍‍那么银行就可以有效的去调配资金池中的资金，‍‍为供应链上的企业提供金融服务。‍‍而银行本身‍‍所付出的资金和成本是比较小的，‍‍所以这是一个典型的双赢思路，是供应链思维所带来的新的凯发k8国际娱乐官网入口的解决方案。‍‍

【供应链管理成功案例-沃尔玛】

我们都知道沃尔玛在美国已经做得非常好，‍‍我们来看一看沃尔玛在美国的‍‍运作过程。在零售行业传统的做法是贴近消费者，‍‍比如像在咱们国内哪里是购物中心，人很多，那么我就开一个卖场，‍‍后面的供应链体系‍‍就要被动的去支撑门店的运营，‍‍这样付出的成本就比较高。

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沃尔玛‍‍的理念是反过来的，‍‍是依托供应链和物流体系来开店，‍‍也就是‍‍‍‍物流和供应链体系的重要性放在开门店的前面，‍‍要先建配送中心再开店，而且要保证门店和配送中心的距离在一天的车程之内，‍‍这样就便于向门店补货。‍‍供应商的货品送到配送中心有预先设定的时间窗，‍‍也就是说同品类供应商或配套品类供应商要同时送过来，‍‍这是有一定讲究的。‍‍因为供应商送货是少品种大批量，而门店所需要的是小批量多品种，‍‍这个时候就有了将多供应商的货品拆分重组为门店所需要的小批量多品种货品的操作，‍‍而配送中心就只做越库的操作，‍‍将大批量的供应商货品‍‍拆分重组，‍‍然后变成小批量多品种的货品，‍‍再补充到门店去，‍‍货品只是越过配送中心，‍‍配送中心‍‍不持有供应商的成品库存。

同时店铺要实行小批量多批次的补货，‍‍因为它的门店和仓库的距离在一天的车程之内，‍‍就可以做到一天补货一次，‍‍而竞争对手则只能做到5天补货一次。‍‍补货的频率越高，就意味着店铺的库存水平越低。‍‍从理论上来讲，‍‍沃尔玛可以用竞争对手‍‍1/5的卖场，‍‍卖出跟竞争对手一样多的商品，‍‍所以这个成本是大大降低的。‍‍而且供应商整车送货到配送中心没有积载率的损失，‍‍而竞争对手要求供应商送货到门店，‍‍供应商只能小批量的送货，‍‍车辆空载比较多，物流成本的损失比较大。‍‍

沃尔玛还有非常完备的供应链和物流信息系统，‍‍比如说有自动补发货系统，‍‍可以实时的去监控整个系统中的库存、‍‍销售和预测的数据；还有零售链接系统，‍‍供应商可以查询自己的销售数据；而且还发射了卫星，实时监控物流系统中车辆的位置。‍‍所以沃尔玛通过完善的供应链和物流系统，‍‍极大的降低了运营成本。‍‍统计数据表明，‍‍沃尔玛的配送成本仅占销售额的2%，‍‍而一般的零售企业这个比例高达10%。

‍‍所以说我们重视供应链和物流体系的建设所建立起来的竞争优势包括‍‍更全的品种，‍‍更低的价格，‍‍更快的补货，‍‍更低的库存，‍‍更多的销售和更准的信息，‍‍这些竞争优势在零售行业非常关键，‍‍不管是大型卖场也好，还是便利店网络也好，都极为重要。