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用经营思维做绩效管理-如何用简单思维打造“肌肉型组织”？

企业发展正处在vuca的时代，世界的多变（volatility）、不确定（uncertainty）、复杂（complexity）、模糊（ambiguity）是这个时代最大的特征。今年对于所有企业而言，都是非常煎熬的一年。疫情加快了行业的洗牌速度，使不少企业在这一场疫情风暴的洗礼之中，无奈地倒下。

那么企业应该如何增强抗风险能力？在不确定的市场环境中，如何用简单的经营思维做企业，让企业真正成为“肌肉型的组织”，从容的抵抗未来市场的风险？

一、简单的经营思维是什么？

1、企业经营思维的本质——经营价值的提升

我们先从一个案例来看，

在拉面馆的例子中，什么是盈利不亏损？其核心是盈亏平衡点，指产销数量在某一数额时，无利益无损失，收入等于成本，损益为零，即销售收入-（固定费用 变动费用）=0，公式为：盈亏平衡点=固定费用/边际利润率。变动费用，比如生意越做越好，相关的费用也越高，不断变化；固定费用，比如房租、员工工资、公司设备的费用和固定的折旧费用。

通过下面的经营核算表（图3），可以得出：李先生面馆营业收入8万元，变动费用合计52500元，那么边际利润=营业收入-变动费用=27500元；边际利润率=边际利润/营业收入=34.35%；因为固定费用是不变的，比如在疫情期间，店铺无论是否开门，房租、员工的工资都要支付，固定费用合计19500元；所以，盈亏平衡点=固定费用/边际利润率=56768.55，除以一碗面15元、一个月30天，那么每天大约卖126碗面，才能保证店铺不亏损。

所以，如果一个店长不清楚经营核算表，就不知道赚了多少钱，经营状况是赢是亏，也不知道给员工发多少奖金。作为一个经营者，不管企业是上市公司、民营企业还是合伙企业，一定要清楚能赚到的钱在哪里？是以什么形式存在？以应收款存在、库存产品、原材料还是以银行现金存在？

在简单的经营思维里，所有的库存产品、应收账款、原材料，只要不能变现，就不算赚到的净利润；但是从财务的角度，应收账款、库存产品、原材料算是企业的资产。企业发展设备投资只能用银行现金，所有的利润结算，都要以现金为基础，会计显示资产有几百万或者上千万，但是银行里没现金，到年底就会没钱给员工发工资发奖金。

资本、资源投入与产出价值的提升是企业经营的本质。企业要成为“以现金为基础的肌肉型组织”， 其中“以现金为基础”，就是对简单经营思维的初步本质的理解。

2、简单经营思维的五个核心关键点

（1） 只有优异的经营成果才是企业的生存之道

2020年2月，西贝莜面村董事长在接受记者采访时表示，“我觉得我们撑不过三个月，全国60多个城市400多家门店，一个月发工资1.56个亿，两个月就三个多亿，只能撑三个月。”但是，面对疫情，amt企源科技孔总说了一句非常激动人心的话，“我们的账户上趴着上亿的资金，能够抵御目前疫情带来的市场风险”。这就是我们所说的“以现金为基础的肌肉型组织”，企业活着就有价值。

（2） 销售最大化，费用最小化

企业销售最大化体现在哪里？渠道在哪里？客户在哪里？增量在哪里？存量的销售在哪里？销售模式是什么？要满足一年经营计划。对于费用最小化，那变动费用就要小，降本增效，企业要优化资源配置、人员配置、工作流程，都是在降低费用。我们算过一笔账，变动费用降低1%，利润增长点增加两倍。企业围绕销售最大化、费用最小化，要围绕以现金为基础，要把现金放在中心的位置。

（3） 正大光明地赚取利润

阿米巴经营模式，其中关于稻盛和夫创业50余年的经营不亏损秘密，其中一个是划小单元，把每一个小组织都变成利润中心；第二个是有高利润的产品收入，10%以下的利润，产品的服务交易都是存在潜在的市场风险，而且真正的利润，是现金银行留存的流动资金，应收款都是有风险。产品生产后，销售订单预估完全不匹配，库存放在仓库都是资金的积压，包括原材料、固定资产。在不确定的市场环境下，只有开发适合市场的新产品、新服务，才有利润的增长点。

举个例子，京瓷是一个完全生态型的组织，产品围绕绝缘陶瓷，有刀具、文具、珠宝首饰、手机、半导体等零部件，是一个完整的产业链条，就类似于amt推广产业互联网一样，整个集团里有200多家公司，都是围绕一系列产业链的上下游将其打通。

（4） 定价即经营

在销售最大化，费用最小化里，定价是主导，企业每个月的经营分析、产品单价、服务单价，都要有清晰的模型。

从外部定价来看，产品定价可以倒推客户定位群体，也决定市场服务的定位，不同的人群，服务的模式是不一样的，而且最终影响商业模式的选择；从内部定价来看，在生产企业内部，内部定价可能会算成本价、成本累加价或者服务的交易价。内部价也可以从外部的销售定价倒推，内部价结合产品的服务生产成本，最后决定生产服务的模式。

（5）人人都是经营者，人人都会算账

企业员工没有主人翁精神、士气不足、服务意识不足，其实是企业没有赋予员工主人翁的意识。员工完成每天的工作任务，没有体会到通过自己的努力，能够降本或者增加收入。

员工的利益关系，除了和每个月的工资奖金有关，其他事情关系都不深。那么，企业可以做服务定价，让员工知道每个月所有的工作和付出的努力，是否可以得到被服务过部门的认可，通过人人手头有一本账的形式实现自主经营。

二、简单经营思维的人才打造

企业需要有经营思维的人才，每天都能关注企业收入从哪里来，费用从哪里降，从哪里开源节流。所以，经营人才是经营价值创造的源泉，没有精英人才，企业什么都做不了。那么，企业如何培养经营人才？

1、企业赋予员工经营意识，让员工像老板一样思考

很多企业的管理人员，处于管理层面，只是把事情能做得合理高效、有组织、能够调控，但是当管理人员有经营意识的时候，做事就具有目的性。企业的目的性很简单：比如企业基业常青或是企业要可持续、良性健康发展。

企业赋予员工经营意识，需要搞清楚经营与管理的区别：

管理多数是以方法形式为主；但是经营是有理念的、经营原则的，包括商业模式、盈利模式、战略展开策略，都是属于经营范畴的意识。比如做人力资源管理，把人招好、人用好、人留好，最终目的是能产生经营效益，企业没有效益，个人没有成长、没有提升，最后还是会离开的。

企业要有全方位的思维，经营是关注未来，管理是关注现在，如何做得合理高效的模块思维，是局部的。比如管人力资源的、管采购的、管技术的等等，把负责的领域管好；但是经营思维是一个全局性的。

管理是堵漏的，比如今天车辆没有管理好，就制定一个车辆管理制度；明天考勤没管好，就完善考勤制度。经营是主动疏通的，注重思维模式、原理原则。因为管理是控制风险，假设前提是人性本恶，万一做不好，所以要提前想办法，预测未来；经营是注重培养理念，以人为本，尊重人才。

2、企业对经营人才的要求

第一个要求：懂原理、会操作。

懂得经营的本质，即企业就是投入产出的增值；懂得人性的本质、人性的需求，做为一个经营者，对于不同年龄层次、不同发展阶段的人，最起码要了解马斯洛需求模型；懂得经营积累原则，用经营收益分配驱动并激发员工热情；其次要会操作，就是能够实现自我管理，能看懂并会操作经营报表和会操作计算机管理软件。

第二个要求：懂结算、会分析。

账不能算错，经营要透明，能够及时了解整个经营结算方法和要求，了解经营结算的成果内容和考核过程，下一步进行分析，提倡分析时要“斤斤计较”；学会分析经营报表、经营成果、效益点、止损点等，带领团队不断开源节流。

第三个要求：懂管理、会改善。

经营人才不仅要会看经营报表，还需要了解管理的要求，提出改善方法，深层次提高分析问题和解决问题能力。

另外，经营人才还需要具备5个意识，即市场意识、经营意识、成本意识，民主意识和协作意识。作为经营者，如果对于企业不上下联想，不从客户的角度、内部协同的角度、成本费用的角度等进行全方位立体思考，就不是一个合格的经营者。

此外，企业在打造经营人才的过程中，有以下两个问题值得思考：

第一，思考企业内部特别是高层团队里，是否有非常懂经营的人？做得非常好的企业，内部一般会设立经营管理部或者事业委员会。那么，经营部长一定是对公司上下游的各个经营组织都能够全视角掌控，类似一个中控室，能够看到每一个单元里的经营动态，哪里需要改进调整。很多企业老板的思维都很先进，想法在真正落地的时候，经营部长是非常关键的角色。

第二，思考企业符合要求的经营人才有多少？具有经营思维意识的有多少？既然经营人才是经营价值创造的源泉，那么就可以给企业内部人员画像，看看有多少人符合。

三、用简单经营思维做企业的五大关键保障

1、组织结构体系的保障

过去，金字塔式的职能管理结构，发号施令、传递信息非常慢不能适应市场的反应速度和运营速度；所以要有扁平化的管理结构，要有终端快速响应。正如任正非所说：让听得见炮声的人来做决定。

改变金字塔式模式，搭建以客户为中心的平台型组织，把客户和经营体创造利润推到前端；中端提供流程、信息化的支持；终端提供资源机会。这样，每个组织都是肌肉型，就能够自动筛选掉不出产值的资源。

2、 经营资源配置保障

用经营思维做企业，把组织调整为每一个经营体，就要对资源进行重新的配置和调整。比如说，生产型企业的设备、固定资产、生产装备等资源，可以按照面积进行分摊；对于物质资源，包括实际物料、原材料、存货、应收款等，需要重新进行梳理，把闲置的、不实用的全都不记录，进行变相处置，只要有效资源。

3、经营规则制度保障

在实际操作时，经营体看起来很容易，其实有非常多细节需要设计，比如哪些是利润单元？哪些是费用单元？利润单元的运行规则是什么？运行过程中，经营核算是什么样？费用有哪些？产品如何定价？

每个经营组织单元运营制度包括组织定位、经营范围结构、岗位配置、盈利模式、产品服务、服务的定价、业绩的考核、经营人才培养等，所以规则制度的保障也是关键。

4、经营核算体系保障

人人有一本账，通过经营核算表能够清晰了解收入来源、费用支出等信息，直观了解需要改善的点。经营数据分析实现数字化、智能化，通过erp、oa系统还有专门的核算系统，非常清晰简单。

5、人才培养建设保障

人才培养，要放在经营组织里，直接参与到整个组织每天的经营变化，这是最直接的方式。然后在规则体系之下，就可以很快的把经营人才培养出来。对于人才引进，提倡挖掘内部人才，从领导的角度做推荐，内部是核心，外部是补充，通过试经营期考核进行评估，选取合适的人才。

四、总 结

第一，用简单经营思维做企业，让企业经营变得灵活，不管是大组织小组织，人人手里都有一本账。对于不产生利润的组织，可以直接关闭掉，寻找新的、利润高的组织；

第二，用简单经营思维进行决策要有理有据；

第三，用简单经营思维，让人人都成为优秀的经营者。

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