风云变幻的今天

企业集团要越过多少坑，淌过多少雷，

才能在战略发展关键期

保持稳定可持续。

企业成长到一定规模，

管理问题必然升级为主要矛盾。

管理最重要的问题在于，

如何让人有意义！

来，看一看，

h集团组织和人力资源优化变革故事。

项目案例

h集团总部位于上海，是一家集科研、生产和销售为一体的集团公司，旗下以净水器、空气净化器、净水洗碗机和核心耗材零部件为四大核心业务，拥有上海、江苏、广东、陕西等七大生产基地，凯发k8娱乐的售后服务机构遍布全国2000余个市县镇。

经过近十年的发展，h集团凭借独特的商业模式，在商用净水领域不仅求得一席之位，而且逐步发展成为行业领军企业。

时刻保持清醒的h集团并没有被眼前的行业地位扰乱视线。面对国内净水市场品牌林立、竞争激烈的格局，h集团认识到此时正是战略发展的关键时期，“前有强敌、后又追兵”，成则朝百亿目标迈进，败则处于平庸甚至步入衰退。

1.提出问题

在这样的战略攻坚时期，经过系统梳理和审视，h集团内部管理的问题逐步层层暴露。

组织体系官僚，效率低下

• 组织架构很复杂，而且经常变化

• 公司层级很多，部门名称随意改来改去

• 各个部门自己设置岗位，因人设岗现象严重

• 部门墙严重，跨部门业务流程没有打通

• 存在授权不明、越级指挥的情况，导致下面员工无所适从，效率低下

• 部分员工特别是职能部门，有看人办事现象，人情凌驾于制度体系

流程执行杂乱低效

• 流程owner缺失，出问题了不知道找谁

• 工作流程审批效率低下、环节太多，部分流程需要10天甚至更久

• 信息化薄弱，特批的事情（线下走）非常多

• 制度执行不彻底，很多事情发生后才知道有制度

人才供给和培养不足

• 部门和岗位调整频繁且随意性大，岗位责任不明确，任职资格不清晰

• 人员招聘需求随意，有时人力资源部好不容易招来人，业务部门却说不需要了

• 人才培训缺乏系统规划，通常只有入职培训缺乏专业培训

• 缺乏针对骨干人才的梯队建设

• 晋升通道单一、无标准，人才引进的标准不健全

人员绩效激励机制欠缺

• 职能管理部门没有建立绩效考核机制

• 薪酬确定以口头协商为主，缺乏标准

• 业务部门绩效激励重业绩轻管理

• 新老员工的薪酬差异较大

• 薪酬只能升不能降

• 对干部的评价，“一白遮百丑”

为系统解决上述问题，h集团选择携手国内领先的“管理 it”咨询服务机构——amt，展开一场组织和人力资源领域的管理变革。

2.凯发k8国际娱乐官网入口的解决方案

amt和h集团联合项目组经过对问题的深入分析诊断，确定了综合提升方案。

一建：高效组织管理体系

基于h集团运营价值链的聚化和优化，以及集团战略规划目标，通过“4 3组织设计模型”， 建立平台赋能型组织架构体系；分解优化部门三级职能，按照“组织高效、管控有序、人尽其才、责归其位”原则，规范设计各部门岗位，合理评估岗位工作量，设置岗位人员编制，控制人工成本。

最终将单体型公司组织架构升格为集团控股型公司组织架构，形成了总部层面的“一办一院七大中心”的部门设置，形成了大营销板块业务单元、大服务板块业务单元、大制造板块业务单元、大资本板块业务单元等可以独立核算、各自进取的“多发动机”格局。

二建：集团管控体系

随着h集团的扩张，收购的外部公司管理难度加大，对建立集团管控体系的呼声越来越高。集团管控体系的建立包括明确集团管控模式，设计集团总部职能定位，确定各部门三级职能，设计部门岗位体系，明确岗位职责，建立平台赋能型组织架构体系。在此基础上，还要进行下属业务单元的功能定位设计，并且明确管控机制。

管控体系的要点包括：

1）明确未来发展战略，确定集团管控模式；

2）明确集团管控范围和管控边界，针对下属全资、控股、参股子公司性质不同，设计不同的管控权限；

3）细化管控细则、管控权限，从战略、财务、人事、采购、研发、it、品牌、业绩和风控9大管控条线进行管控设计。

在进一步落实9大管控条线过程中，一方面，基于每家公司的实际运营情况，设计不同程度的“三色管控表”。其中灰色事项为子公司提报，集团决策；蓝色事项为集团决策，子公司执行；橙色事项为子公司自行决策执行。比如营销型公司，在市场费用支出权限中应给予更大的授权力度，适用橙色事项管控方式。另一方面，将原来的oa系统升级为集团版的系统，并将优化确定后的各事项权限设置在相应oa中的岗位权限中，进一步巩固落实权限实施。

三建：集团管控流程优化体系

依据h集团业务属性，结合amt流程分类分级方法，严格遵守“完全穷尽、彼此独立”的原则对集团业务进行分类分级梳理，形成其各业务领域一至三级流程架构。

在前期整体的调研基础上，针对选中的流程进行深度的访谈、调研，运用visio等工具描述出现状流程图，运用asme分析方法对流程中的节点进行分析，判断是否增值，对流程的改进点进行识别，运用“一般问题诊断表” 进一步识别流程中优化点。进行问题根源的分析，进而提出存在问题的解决思路，结合可借鉴的行业内标杆时间，通过esia方法，运用清除、简化、整合、自动化四种措施对流程进行优化。

项目组共梳理出15个一级流程，86个二级流程，349个三级流程，159个四级流程。重点优化“痛点”比较明显的产品开发流程、采购管理流程、投资项目管理流程等重点流程。按照“流程研讨——流程签批培训——流程考试答疑——流程上系统运行”四部曲扎实推进。并将各部门的流程时效作为部门的月度重要考核指标全员挂钩。

通过流程优化，一方面建立清晰了h集团的流程框架体系，另一方面建立重点流程的新机制，比如比价采购、大宗采购的新机制建立。更为重要的是，建立了集团从上到下的全员流程时效意识，将集团各部门流程平均时效提升了35%。

四建：弹性宽带薪酬管理化体系

树立h集团以岗位价值为主导的薪酬管理理念，确定不同类别岗位的薪酬模式和薪酬结构，建立不同岗位人员的薪酬等级和档位，形成宽带薪酬体系。建立不同岗位定级定档规则，开展薪酬定级与调整。建立年薪及薪酬核算管理办法，依据绩效考核结果，进行薪酬匡算。

五建：集团职能部门及研发团队绩效激励体系

建立集团职能部门绩效管理体系，以集团平台服务价值为核心，将集团总体经营管理目标、部门管理目标与岗位工作目标紧紧结合起来，促使职能部门真正做好后端服务。

分析现有业务单元等一线业务部门绩效激励问题，并设计新的绩效激励模式，重新设定关键绩效指标和激励方式和标准，设计制定各业务单元岗位绩效评价表，建立绩效数据管理台账，每个月进行一次绩效复盘分析和改善，全面推动集团工作效率和业绩提升。

3.变革亮点

经过一年多的集中攻坚，h集团建立了完善的组织人力资源管理体系，由原来的散点式组织、人力资源管理逐步迈上了体系化管理轨道，组织、人力资源工作各个节点有章可循，有制度可依，有办法可参考；同时，实现了平台型管理组织，从集中型管理形态，逐渐走向集团平台服务型组织管理形态。

一场系统变革要用寥寥数个章节说清楚是困难的，我们试图撷取其中最闪耀的几个点来为读者掀开此次变革大幕的一角。

第一，将原来的单体公司升级为集团管控的架构。

h集团原本为单体公司，随着子公司越来越多，管控也愈发困难。每个子公司发展特点和阶段都不相同，如何更好地实施管控同时又促进各子公司良性发展？联合项目组为h集团规划了7大中心的集团型总部管控架构，并且根据各个子公司的特点，实施三大类管控类型（全资、控股、参股）、9大管控条线（战略、财务、人事、采购、it、业绩、品牌、研发、风控等）的系统管理，构建起支撑集团战略布局、功能完备的平台型组织。

第二，人力资源管理从简单服务到管控、赋能、服务三层级结合的转变。

h集团发展到目前的阶段，对人力资源的要求逐步发生转变。人力部门简单的招招人、算算工资、考考核这样简单的服务性的工作已经不能满足战略发展的需要。人力资源怎么样服务于公司的战略发展，怎么能够更好地赋能各个业务单元，成为h集团当前最需要解决的关键问题。因此，联合项目组人力型中心的架构核心出发，将h集团原来的简单服务型架构转变为管控、赋能和服务三层级的架构。

具体体现在组织架构当中，就形成了人力效能部、人才发展部、人力共享服务部为主的部门架构设置。

第三，建立基于双通道的薪酬管理模式。

传统薪酬管理往往将职级排除在外，本次h集团的薪酬管理提升则把职级融入，形成职级和薪级相融合的管理、技术双通道薪酬管理模式。使得薪酬管理更加科学、更加公平、更能调动员工的积极性。

第四，职能部门建立了赋能业务的绩效体系。

相较于业务部门优胜劣汰的严格考核机制，职能部门几乎没有绩效考核。为更好地调动全员关注整体业绩，联合项目组为h集团的职能部门建立了赋能业务的绩效体系，在考核指标中关联集团整体的装机、回款等大业务指标，引导后台职能部门更好地关注前段业绩达成。

因此，h集团的职能部门从无到有建立起来的绩效考核体系并非为考核而考核的体系，而是与业务紧密衔接，体现整体业绩的指标体系。

第五，针对不同岗位属性的个性化绩效管理模式。

对于职能中心的绩效管理，很多企业的普遍做法是统一模式管理。h集团本次绩效提升突破了这一固有模式。首先，根据不同岗位的属性设置对应的绩效模式；然后在绩效模式的基础上，针对性地结合kpi、okr、gs、360等绩效工具，进行个性化的绩效激励。

举例来说，针对技术研究院的研发体系，h集团单独设立了研发项目的激励管理办法。把所有项目进行科学分类，针对不同类型的项目，基于okr工具进行过程管理，对于项目最终成果实施针对性的考核和激励。

第六，在个性化的激励模式基础上，探索内部虚拟经营的特色激励模式。

举例来说，人力资源管理部门对于招聘、培训等工作会定出具体的收费标准，比如招聘一位经理对人才需求部门收费多少、招聘一位技术主管对于需求部门定价多少，等等。每期末人力资源部门将本期收入扣除部门成本支出后作为实施部门绩效激励的奖金包。通过这种方式，解决职能部门激励动力机制问题和效率问题。

第七，前瞻性实施人效提升策略，安全“过冬”。

随着时间推移，人们逐渐认识到近期经济形势下行的严重性。而h集团早在一年前就已经对经济形势有了前瞻判断，并成功实施了人效提升策略。联合项目组在薪酬绩效提升的基础上，制定了严密的人效提升方案，根据人效优化的规则，前后优化调整了不增值、不产出或者低产出的700多相关岗位和人员，使得h集团整体人效显著提升，为安全度过经济隆冬做足了准备。

第八，强大的系统支撑。

至此，相信读者在感叹h集团本次组织人力资源管理提升工作的系统而扎实的同时，也会产生不少的困惑。如此周密细致的提升措施，能够真正落地吗？即使真正落地，又如何保证不折不扣地执行下去而不变形、不松懈？

没错，ehr系统提供强大的系统支撑就是这些优化措施得以顺畅、完整、持续实施的基础。将管理细则转化为系统语言，落实到系统中，不仅大大节省人力，而且解决了准确性和持续性问题。

ehr系统功能包括员工基础信息管理、考勤管理、自助查询和报表管理、薪酬核算、绩效管理等，能够实现h集团特色的销售自经营体独立核算、薪酬计算自动化和线上发放、全员绩效的线上流转和实时分析、全员沟通移动化。

案例结语

企业成长到一定规模，管理问题必然升级为主要矛盾。如何解决这个矛盾，使业务和管理相得益彰，甚至向管理要效益？是一小步一小步单项改进还是系统化综合提升？是简单粗暴还是精细深入？是被动管理还是超前引导？每个企业的选择不同，最后的效果也必然大相径庭。像h集团这样系统、综合、超前的深入变革，并且与系统落地相结合，实现数字化、智能化管理，其价值和意义不言自喻。

amt企源作为专注管理咨询领域20年的服务机构，期待以深厚的行业和领域积累、前沿的理论研究、不断的变革推进经验，帮助更多企业向管理要效益。

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本项目专家介绍 隋学前

amt合伙人，高级培训师、六脉型人力资源管理体系创始人、全面业绩提升系统（tpp）创始人、3k绩效驱动模型研发者。

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