平台企业去行政化是近年来的大势所趋，原来体制内的工作方式已不能满足市场竞争需要，t公司高层希望明确未来之路，改善内部管理，提升运营效率，比肩当地行业著名品牌，而苦于找不到有效切入点……t公司经过综合比较后选择携手amt，且看amt如何为t公司实现一场战略与人力资源领域的华丽转身。

1.从现状看问题

t公司成立于2011年，地处某市郊区，新进员工多数仅有本地工作经验，不仅各岗位人员普遍缺乏本职工作经验，而且职业化素养不足，影响了工作成果稳定性和文化的传承。特别是作为公司未来发展重要力量的大学生或素质较高员工，多数为经济开发区编制，多重身份交叉且从行政机关转来，企业运营管理经验不足，难以承担企业发展的重任。

鉴于国家对投融资平台公司指导原则为逐步市场化，但公司上到总经理，下到普通员工，多半还是依靠国资局相关规定在走路，对企业发展方向考虑与公司发展规划，均未能体系思考，未来发展方向不清晰。

同时，调研发现，部门管理、岗位设计等，均未能满足日常管理需要，现行的绩效考核有效性不高，存在考核打分标准不明确、考核流于形式等现象。

绩效管理缺乏系统性。没有统一的绩效管理制度；缺乏公司发展和管理类的指标；绩效考核只到职能部门；部门下属员工的绩效成绩主要以部门负责人主观评定为主；绩效模式以行政系统的考核和控制为主；对考评结果基本没有正式的绩效面谈和绩效改进机制。

综合管理部作为绩效管理的归口部门，未能充分发挥应有职能，公司有《薪酬管理制度》，但缺乏明确的付薪理念和薪酬管理原则。公司对所有岗位采用了统一的“岗位绩效工资制”，而未考虑岗位性质的不同，目前的薪酬体系激励性不足，导致员工缺少工作热情和积极性，未建立明确的调薪机制。

归根结底，t公司的问题可以归结为从体制内向市场化转型的过程中，如何快速建立高效的市场化运作机制，并确保市场机制有效运作的问题。

据中国城投行业发展报告（2017）显示，转型是55%的城投公司均面临的普遍问题。如何帮助他们顺利实现转型、系统扭转发展困境？且看amt顾问扎扎实实的解决过程。

2.三年规划、重点突破

针对t公司的现状，双方共同建立的联合项目组提供的解决思路如下。

第一阶段：集团战略梳理，提出三年规划与重点举措

项目组通过内外部调研，把握内外部大势，并对行业竞争形势、未来发展进行研判，从而明晰t公司未来发展方向和战略定位。

围绕战略定位，设计梳理集团的战略目标体系，作为战略落地的纲领文件。基于集团的战略目标体系，设定集团组织核心能力、战略地图及各领域的战略实施路线图，使集团的战略及战略的落地清晰而明确。

这一阶段，t公司和amt联合项目组明确提出“一体两翼一引擎”的发展战略，并制订重点战略举措。

一体：坚持园区基础设施建设公益性服务为基础、为主体、为根本。

两翼：定位于产业地产开发运营服务商并持续输出现金流人才流是未来腾飞的翅膀之一；

发挥投融资平台职能构建并强化对园区企业金融服务能力是未来腾飞的翅膀之二。

一引擎：指国家级孵化器的管理与运营是未来5-10年公司业绩增长的重要引擎。

战略方向和重点举措明晰后，如何系统提升公司综合管理水平，为战略目标的实现奠定扎实基础？联合项目组选择从组织变革和薪酬绩效优化来着手。

第二阶段：组织优化及岗位体系建立

联合项目组针对集团现行组织架构下的运行情况进行调研分析，与集团高管层及各级管理者进行反复研讨，基于集团未来战略发展的需要，结合amt 4 3的组织设计模型，对现行架构进行再设计与优化，输出集团组织优化方案及全岗图（集团公司全部的岗位分布图）。

在组织设计的基础上，基于新的组织架构方案，针对各中心/事业部的定位，明确各个中心内部岗位架构设置，及各中心/事业部职能、核心岗位职责等，以组织管理手册的形式进行输出。

第三阶段：绩效管理与薪酬体系优化

激励体系设计：

联合项目组以集团战略落地为出发点，基于不同中心/事业部的不同定位和工作性质，结合对现行考核体系的深入调研，对各个中心/分公司设计了不同的激励模式，包括如以3k gs为核心的等多种激励模式，并与集团领导、各中心分公司负责人反复研讨，从制度上确保了绩效激励方案的有效性和合理性、实施可行性。

概念解析

3k

动因管理（kdb）——挖掘事务和人员的本身原因，形成可以考衡的因素，以核心解决，持续改善为目的不断提升和调整。

结果管理（kai）——以企业目标和全面业绩目标为导向，实现并达成为目的，动用可能资源，完成价值最大化。

驱动管理 （kdi）——对于实现目标的过程、流程关键点、职责关键部分、制度主控要素，决定了导致结果的诱因，不断完善和丰富。

gs

是绩效考核的一种，俗称目标考核，goal setting 。工作目标设定能弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面反映尤其是基层员工的表现。

目标分解与反复推敲：

绩效体系的优化并非照搬最优模式，而是要根据企业的实际进行贴身设计，以保证落地执行效果。鉴于t公司年度目标的特殊性，项目组本阶段仅将日常工作纳入考核范畴，保留年度业绩指标纳入的入口。在此基础上，结合各中心/事业部、部门、岗位工作的特性，规范职能部门工作，提炼职能部门考核指标体系。

优化薪酬福利管理办法：

联合项目组从集团实践出发，结合集团现有薪酬福利现状，对现行管理制度及方案进行了再梳理与优化，并与相关管理人员进行研讨完善。

员工薪酬入档：

联合项目组从集团员工现有薪酬水平出发，对现行岗位标准薪酬等进行还原测算，与各中心负责人、部门负责人及其它相关人员，结合新的薪酬结构、薪酬级档表，对每一位员工进行了薪酬入档，以作为后续项目辅导阶段模拟的重要依据。 

3.项目成功实施的关键因素总结

本次项目在公司外部层面涉及县政府、国资局、经济开发区管委会等，公司内部层面涉及房地产开发、工程建设、物业管理、孵化器等相关业务，需要考虑的因素繁多而复杂，能够成功实施，离不开以下三大关键因素：

（1）领导的高度重视及深度参与是项目取得成功的前提条件

t公司不仅在项目伊始就组建了以常务副总为项目总监、以人力资源部负责人为项目经理的高度负责的作战指挥中心，而且自上而下深度参与：公司高层参加了4次关键里程碑会议和多次培训，传递项目压力，把握项目方向；常务副总参加每周例会；总经理亲自参与关键节点汇报并提出探讨建议；项目经理/执行经理参加每次里程碑会前的预演和初评；各领域分管副总组织了多次各自领域的研讨会......

我们说，一个咨询项目的成功绝不是咨询顾问的功劳，企业对咨询过程的付出程度决定了项目成败的关键。t公司自上而下的重视和深度参与是本次项目成功的最关键因素。

（2）amt导入了先进的绩效理念、方法与工具，是项目取得成功的重要支撑

●战略规划在借鉴同类型企业发展路径的基础上，结合t公司实际大胆创新，获得客户高层的高度认可。

●项目组引入六脉型组织人力资源体系。

（3）持续不断的贴身定制化培训和过程辅导，真正实现了知识与能力的转移

t公司从体制内到市场化的转变可以说是一场削筋蚀骨的痛苦过程，关键在于如何转变全员的思想意识形态，使员工充分理解市场化运作的理念，接受市场化运作的方法。所以项目组前前后后安排了多场大型系列培训，帮助t公司的核心骨干适应市场化运作的转变，接受新理念、新方法。同时，项目过程中还进行了诸多伴随式辅导及微型交流培训，贴身服务，既从大处着手，又细微之至，保证咨询方案不折不扣地落地。