卷首语：

2018年，amt迎来20周年！

一路走来，

变化的是一代人的青春岁月，

更改的是一个时代的内涵，

而“专业实用，为您着想”的初心始终未变！

感恩有您，一路相伴！

amt20周年系列回顾之十六：大型集团企业全面管理提升之路

随着市场经济的快速发展，为了适应企业系列化生产和产业调整的要求，集团企业孕育而生。现代意义上的集团公司，是指以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并以产品、技术、经济、契约等多种手段，把若干个企业、事业单位联结在一起，形成的母子公司体制，具有多层次结构的多法人的经济联合体。

大型集团型企业具有规模效应、协同效应等明显优势，因此通过并购整合获取外部资源以实现规模扩张成为大型集团型企业发展的必由之路。然而规模扩张同时带来管理的复杂度提升，对于集团管理者来说，集团公司的子公司、分公司越多，管理起来就越头疼。“一管就死，一放就乱”是大型集团企业在发展道路上遭遇的普遍问题。

针对大型集团型企业战略落地难的问题，amt创新提出以“价值落地”为核心的企业战略执行保障体系（siss），通过战略控制系统、业务运营系统、技术支撑系统三层保障，实现集团型企业的战略落地。接下来我们通过华菱集团、宝武集团、越秀集团的案例分析来深入探究下集团型企业管理困境的破解之道。

案例一：华菱集团的集团管控与战略闭环体系建设

随着规模的不断扩大与业务板块的多元化，如何实现集团战略目标推动与落实？对于不同行业不同业务的控股公司，战略执行落地牵动多方利益，如何实现集团对分/子公司的掌控？华菱集团作为我国大型国有钢铁企业集团，在钢铁产能整体过剩的行业严峻形势下，华菱集团紧跟国家发展战略，从“内部挖潜”和“多元发展”入手，希望通过落实集团管控、强化机制建设、促进能力提升等一系列管理优化，走出了一条钢铁老国企转型发展的新路径。  因此，华菱集团联合amt一起开展了集团管控与流程优化项目，核心开展了以下六方面工作：

1.根据发展战略确定公司愿景与实施路径：基于战略管控，形成各大职能愿景及实现路径；

2.进行集团管控授权：梳理四大核心职能职责，明确集团职能管理定位，明晰集团与母子公司权责边界；建立集团——板块——利润中心的分级管理体系，明确各层级定位；

3.建设战略闭环体系：以战略闭环体系作为落实集团管控的核心工具，建立集团业务板块战略闭环体系；形成一套标准规范的战略语言，确保战略闭环体系在企业内部顺畅沟通；

4.组织流程架构及优化：基于战略导向、集中共享、分层规划等原则，形成集团总部流程框架；并挑选集团易开展、见效快的业务领域，开展快赢流程优化；

5.重点项目落实：开展集团重点领域优化，包含财务服务共享中心项目、“资金、资产、资本”项目、出资人代表项目等，覆盖集团多个职能领域；

6.建设it管理系统：利用新技术引领管理创新、匹配公司战略信息化整体架构完成了信息化规划报告，明确集团信息化战略目标，规划集团信息化建设蓝图，明确主要信息系统的规划应用范围，明确了分阶段、分步骤实现的信息化实现路径，对it规划落地承接的组织、定位、流程等进行了it治理整体规划。

通过扎实的挖潜增效和集团管理能力的提升，以及一系列深化改革转型落地的举措，华菱集团确保了公司战略扎实有序的推进，也保证了集团资源高效利用，以及对控股公司的有效管理。成功实现了逆势上扬，从一家接近亏损的企业，实现利润在同行业企业中名列前茅。

案例二：宝武集团以技术共享平台助力并购整合

并购是企业进行规模扩张的有效途径，然而并购只是规模扩张的开始，良好的整合协同才是并购成功的关键。如何提升企业并购整合的成功率和效率。宝钢（现已与武汉钢铁公司联合重组，成为“中国宝武”）作为中国最大、最现代化的钢铁联合企业，自2005年开始启动了一系列并购，同时为了实现有效的并购整合，携手amt共同打造“一体化协同体系”和“技术共享平台”，使并购整合工作得以顺利展开，为宝钢的集团化规模扩张和发展提供了坚强的后盾。

一、 一体化协同体系实现整合标准化

如何对不同领域、不同区域的被并购企业进行协同整合？如何实现深层次的资源整合，进一步提高协同效益？如何对整合工作的每一步进行跟踪评价？如何对于整体协同效益进行测评，形成pdca循环？宝钢携手amt共同打造一体化协同的整合标准化管理体系，系统总结和提炼一体化工作的实践经验，根据不同管控模式将整合的任务细化，并将责任分配落实到相关部门，实现对并购目标的一体化管理；同时形成了一套完整标准的协同效应评估体系，通过对整合协同效益的综合评价有效地激发整合的落实程度并及时发现整合过程中存在的问题。通过一体化协同体系建设，形成标准的整合方法和规范的模式，巩固与强化“1＋1>2的并购协同效益”，形成一体化协同的快速复制能力。

二、 技术共享平台支撑技术移植高效开展

宝钢多轮并购后形成多基地、跨地域、超大生产规模格局，如何构建统一的技术（知识）管理平台，实现不同制造单元、分子公司技术的共享？如何缩小各个制造单元、分子公司之间的技术差距，提升不同制造单元的技术水平？如何有效的提升并购整合中的技术移植工作效率？宝钢携手amt共同打造技术共享平台，以产品、产线为主线，以激活由纵向管理积累的存量技术资源，实现技术资源价值最大化为目标，梳理并构建面向技术资源的知识管理体系，最终形成具有宝钢自主技术分类体系的技术资源知识管理体系和信息系统架构，为技术共享平台信息系统的建立提供充分的可行方案。

宝钢技术共享平台自2008年启动规划建设，连续多年获得中国和亚洲make大奖，有效的支撑了宝钢的中国“智”造和并购整合战略。在宝钢与武钢合并重组后，按照宝武一体化整合协同“百日计划”进度安排，最早启动的项目之一就是技术共享平台知识管理系统覆盖武钢，实现有效的技术移植和技术共享。

案例三：越秀集团以信息化建设打造集团化管理能力

越秀集团是横跨穗港、辐射海外的多元化大型投资控股集团，涉及房地产、交通基建、金融等多个产业，是广东省资产规模最大、总体经济效益位居前列的国有企业。随着集团业务的快速发展、组织架构日益复杂、管理难度越来越大，集团需要强有力的管理手段来支撑总部及各业务板块的业务运营与日常管理。从2009年开始连续5年，越秀集团携手amt推进全集团的信息化规划建设工作，使it成为集团的核心管理能力和重要管理手段，为越秀集团带来以下价值：

1、提升产业板块的信息化应用水平：推动各产业板块信息化规划建设，确保各板块的it建设符合集团战略发展规划方向和要求，使其能有效与集团总部信息化建设进行衔接；推动各产业板块的数据标准化，确保了数据的有效性、准确性和一致性，促进了数据在部门之间、板块和总部之间的数据共享；推动各产业板块信息化相关流程和制度的建设，确保信息化建设的有序性。

2、支持高层的战略决策：推动全集团的信息化建设，通过信息化手段提高信息获取的效率和质量，对高层决策提供有效的数据支撑。

3、持续提升资源整合能力：搭建了信息化整合与服务平台，推进集团范围内的客户资源、产品资源、渠道资源、凯发k8娱乐的合作伙伴资源实现整合、共享及利用。搭建起集团性的数据标准、技术标准和接口标准等标准规范，推动共性系统、基础架构的共享，促进全集团的横向及纵向协同。

总结

除了以上华菱集团、宝武集团、越秀集团，amt还服务过华润集团、中国建投集团、首发集团、柳工集团、荣钢集团、广西交通投资集团、皖北煤电集团、上海广电集团、仪电集团、辽宁能源集团、大连城建集团、德力西集团等数百家大型集团型企业。

集团化是企业发展壮大的必然选择。随着中国经济的快速发展，我国集团型企业数量日渐增多，企业跨地区程度越来越高，股权关系也越来越复杂，这就给集团型企业的管理提出了更大的挑战。amt希望通过在咨询实践中的探索和积累，为大型集团型企业的战略落地和全面管理提升保驾护航。

让每个企业成功的背后，闪耀着amt顾问的智慧！