90年代中后期，在啤酒行业跑马圈地式的整合重组中，青岛啤酒通过收购股权、破产收购、政策兼并等不同方式，经过大规模、快速的收购兼并，完成了全国性的战略布局。然而此时只是完成了规模上的扩张，并没有形成真正的核心竞争力。2002年开始，青岛啤酒的战略口号从“做大做强”调整为“做强做大”，体现为三个战略转型：由生产导向型向市场导向型转变，由经营产品向经营品牌转变，由着力于规模的扩张向着力于能力的提升转变。

从关注“做大”到关注“做强”，如何进行内部整合，提升系统竞争力？青啤在2005 年先成立区域营销公司，在专业分工的基础上实现了区域产销一体化的小价值链整合，使得华南、山东、陕西等区域得以快速发展。然而这种区域小价值链也慢慢出现弊端，如区域运营上的“各自为战”，应对竞争对手的“孤军奋战”，难以构成集团化作战优势。因此，青啤自2007年下半年启动新一轮组织变革，旨在打造“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的组织体系，使原来的区域产销一体化的小价值链向全公司统一运作的大价值链转变，整合全国区域营销组织为统一的营销系统，实现营销一体化专业化运作；整合制造系统，协同营销系统进行全国供应链网络整体布局。

新一轮的组织变革旨在提升整体组织能力和战略协同能力，然而，这样全面大刀阔斧的组织变革重组，相应的流程体系建设滞后，必然导致各种管控和协同问题。时任青啤董事长的金志国提出：“07年我们做了手术，组织结构进行了调整，流程优化就像是中医，是考虑怎么让调整后的组织内部有力量，如何舒筋活血，如何有执行力。流程优化是进行组织变革的深化，我们必须实现职能管理向流程式管理的转变。” 2008年下半年，青啤携手amt咨询，全面开始了“将组织变革目标深化落地，用流程式管理实现一体化协同、实现系统力”的历程。

2008-2009年，基于“x”模型的营销一体化价值链协同

营销是快消行业的龙头。对于新成立的营销中心来说，全国区域的市场差异化很大，各业务单位的管理成熟度也不一，业务模式和管控深度都不一样。如何实现营销一体化运作的整体作战？如何避免“一管就死，一放就乱”？如何既能发挥集中化管理的规模资源优势，又能保证对一线作战的灵活性？

为了加快推进体系建设，青啤营销中心提出“大系统，小尖刀”的“十”字模式，即将规划设计、指挥调度、配置资源、标准和管理工具的开发功能的职能集中在营销中心，成为大系统，把执行、进攻的功能聚焦在销售，成为小尖刀。一体化的方向有了，但在一体化具体的目标和推进计划上，各职能部门依然各自为战，以品牌、销售、财务、hr等专业职能划分的营销中心平台，在面对以地理区域划分的省级业务单位时，缺乏内部的有效协同，必然造成多头管理，下属业务单位抱怨令出多头，纵向管控定位、授权不清晰。

如何实现横向职能协同一体化和纵向运营协同一体化？amt提出了基于端到端流程协同的“x732”模型，使青啤营销对“一体化管理体系”的概念认识落地为面向7个端到端流程的具体的一体化，其中：x代表横向一体化和纵向一体化“十”字和流程的结合，使一体化通过流程落地。7代表营销战略、品牌、产品、价格、促销、渠道、供应链7个核心业务端到端的流程和hr、财务等支持流程。3代表7流程上承战略、下启子流程/单据、业务牵引财务。2代表会议体系、信息系统对流程体系的支撑。

沿着“x732”的落地，amt和青啤营销各职能领域负责人及业务骨干共同搭建营销一体化运作流程框架，梳理优化了营销战略、品牌、销售等相关核心业务端到端流程；沿着流程明晰针对不同类型业务单位的管控授权；建立流程运作的时钟，使各项活动在时间点上形成协同；并建立相应的会议体系进行固化，使营销中心整体按照统一的运营节拍工作，提升整体运营效率。

半年多的流程优化工作，amt通过项目过程充分的培训、研讨等方式推进了知识的转移和人才的培养，也推动青啤营销中心流程管理文化的形成。如一位流程责任人在总结中说的“最大的收获，是用流程的意识去工作，通过用流程的视角分析和解决了业务上的问题，比以前有了更大的成就感。”

2009-2010年：“共识-共鸣-共振”的公司战略一体化协同

营销系统的流程建设取得了良好的成效和标杆示范作用，因此，2009年下半年，青啤携手amt从股份公司总部层面进一步启动全面的流程优化工作，以推进公司级的战略一体化和整体协同。

如何使流程的建设优化既能实现落地见效，又能保证长效持续优化？项目沿着两条主线开展：

第一条主线：重点聚焦，实现战略管理流程的优化和落地。虽然青啤很早引入了bsc战略管理工具，但是在具体执行中，由于流程各环节的不连贯和不一致，造成从战略制定到执行结果的偏离。如何实现战略的一致性管理，项目组明晰了“战略控制式”管控模式，并通过战略及执行保障管理流程优化，细化时钟、会议、信息共享机制，建立战略管理横向纵向跨部门协同；通过战略质询和高层会议体系优化，将会议与决策节拍、管理时钟进行结合，保障战略刚性和一致性；最后建立战略—预算—绩效从制定到执行回顾的三层流程闭环，保障战略落地。正如当时的董事长金志国所评价的：“通过战略管理流程，实现总部与业务/职能部门间从目标‘共识’—行动计划‘共鸣’—执行落地‘共振’”。

第二条主线：全面推进：搭框架、落职责、建体制、教方法。项目组首先构建面向股份公司的一级流程框架，并落实一级流程责任人，颁发《一级流程责任人履约职责书》，落实流程持续优化的责任主体；进一步建立流程监控审计与持续优化的长效机制；最后组织面向一级流程责任人的流程讲评会、和面向子流程责任人的标杆交流会，辅导和推动其他领域流程优化，完成16个领域流程框架优化及关键流程的优化。青啤股份打破职能式管理，以流程式管理实现一体化协同，迈向一个新台阶。

2010年-：品牌及新产品管理的专业化提升

青啤公司的愿景“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”。正如时任青啤总裁的孙明波（现任青啤董事长）所言：“国际化大公司的一个重要特征就是品牌，只有品牌在国际上有影响力，并能在国际市场上练就很强的竞争力，才能称作为一个真正的国际化企业，所以青岛啤酒要想国际化，必须拥有这样的品牌。”

青啤要打造品牌，提升核心竞争力，必须在品牌和新产品的专业化、精细化管理方面进行提升。2010年，青啤再次携手amt，进行品牌及新产品流程的优化升级。

一方面，品牌和新产品的一体化管理是贯穿公司各部门的复杂端到端流程，需要结合实际运行完善执行细节；另一方面，品牌和新产品都是对专业化能力要求很高的工作，例如如何制定品牌传播策略，如何制定新产品的上市方案等，需要在专业化方面提炼最佳实践并标准化。项目组从战略、策略及运营三个层面完善品牌管理体系，建立流程kpi，细化全国性品牌推广项目管理流程，建立标准化的工作任务分解和专业模板，形成品牌与销售、品牌与区域以及品牌内部各模块在品牌推广项目中的协同。在新产品管理方面细化不同类型新产品开发/上市管理流程，建立基于专业评审和市场调研的决策机制，并提炼最佳实践细化固化到流程的表单模板中。细节决定成败，流程每个环节的精细化和标准化，全面推动青啤品牌和新产品管理的专业化提升。

企业管理变革成功三个重要因素：1）变革目标共识，引领变革的方向；2）变革路径明确：有秩序地进行变革； 3）变革体系保障：在变革中保持秩序。青岛啤酒在从“做大”到“做强”战略转型中目标明晰，切合实际，一步一个脚印，为2011年后的进一步“双轮驱动”战略奠定了良好的基础。

一体化变革所取得的效应也是显著的，对比2008年和2013年各项关键经营指标，青啤不仅在营收规模上实现了76%的增长，在盈利能力和品牌价值等核心竞争力指标方面更是取得了175%和312%的增长。青啤变革的案例对于我国大型企业的转型升级和并购后整合具有很大的借鉴意义。