嘉宾介绍

他曾是上海财大鼎鼎大名的帅气才子，他也是amt成长最快的合伙人，如今他更是拥有众多客户粉丝的咨询专家！从2003年加入amt，回首14年的成长历程，他的关键词：“管理与it深度融合” “持续变革推动和落地”“互联网 转型突破”就是amt咨询服务的缩影。他就是本期对话嘉宾——黄培。
 
精彩观点
 
☞单一的问题后面都牵扯到非常多方面多层次的系统性问题，因此应该构建全局的管理观。
☞一方面企业要关心系统化的管理，另一方面也应该有快速见效的突破。
☞如何真正了解消费者的需求，如何洞察消费者对于产品最快速的反应，这是现在快消品企业非常关注的问题。
☞在新的it规划里，我们为客户总结这样一些新的方向，叫做：轻前台、强中台、大后台。
☞什么叫战略？看上去遥不可及，但是仔细一琢磨却是让人热血沸腾的数字，这个就是战略。
☞变革之心、变革路径、变革组织保障、变革效应，这四个要素是amt总结的变革成功的经验。
 
对话全文
 
1、咨询的三个阶段
 玉荣：还记得03年员工招聘，我们问上海财大当时来应聘的学生，你们系最优秀的同学是谁？结果所有人都说是黄培，后来孔总亲自出面把你挖来amt。一晃已经加入amt14年了，谈谈这些年的成长故事和心路历程。
黄培：这些年从咨询的菜鸟到老兵，也感受到了客户对咨询行业的需求变化呈现越来越成熟的趋势，总结下来分为三个阶段：
第一个阶段：管理与it相融合。amt是国内较早的it咨询定位的咨询服务企业，在信息化规划及流程管理领域非常擅长。在2000-2005年左右，为了更好的解决企业内部管理的问题，很多客户都开始上erp、bpm等大型软件，所以在这个阶段，从it到管理，再从管理到it相互融合的问题是客户最关心的问题。 amt非常强调管理工具一定要和it工具相结合，用it工具将管理问题固化下来，使得企业能够找到管理和it共生共荣的和谐关系，这是在这个阶段服务客户最多的问题。
第二个阶段：从单一的问题解决到系统化的问题解决。10年前客户大多都以单个项目、课题的方式来跟咨询公司接触，比如说客户甲想做供应链管理，乙想做一个人力资源薪酬绩效的项目，但是随着对这个行业越来越深入的了解，发现单一的问题后面都牵扯到多方面多层次系统性的问题。比如我们谈激励，就发现几乎国有企业里的激励机制大部分是和流程管理绕不开的，这样一来，我们再去做一些流程改变的时候，往往能够实现更好的效果。因此这个阶段我们开始思考并研究系统化的管理提升这样一个令客户非常头疼的问题。
经过多年的积累， amt总结出了siss（企业战略执行保障体系）这样一套管理理论框架，从而能够比较全面了解一个组织的管理系统如何构建，从战略层面开始，到运营、it层面进行全面思考，这对企业更系统、更全面的提升自己的管理架构、实现战略落地是非常有帮助的。
第三个阶段：战略变革的管理。虽然我们建构了siss这样一套全局观的管理体系，也帮助不少企业解决了管理问题，但是企业的问题毕竟千差万别。究竟应该把核心的顾问资源投入到什么样的领域，以帮助客户做最有效的变革与突破，这是目前第三个阶段。一方面企业要关心系统化的管理，另一方面也应该做速有成效的事情，只有这样，循序渐进，才能逐步解决全局管理这样一个问题。
2、拥抱互联网 ，消费品行业转型实践
玉荣：刚刚讲的三个阶段，也体现出amt在整个咨询服务过程中的发展与定位，是更多关注企业“管理 it”的综合持续服务，及系统化的变革推动与价值落地的。那么在近几年互联网发展下，您发现客户的需求有哪些变化呢？
黄培：我以消费品行业为例，来说一下客户的变化。我对消费品行业还是比较熟悉的，从刚加入amt，就为益海嘉里、李宁等这样行业领先企业提供服务。早期消费品企业成功的关键是：大规模制造，大规模分销。首先在全国范围内建立制造工厂，保证其供应链；其次，构建大规模的分销体系，包括我们说的ka、商超等渠道，再到一些传统渠道，甚至小到夫妻店，还有现在电商、微信的渠道，其实都是大规模分销的模式。那时候管理模式相对来说还是比较粗放的，属于资本驱动型的业务增长，所以资本运作及领导的方向性选择在这个阶段是企业成功的关键 。这时候对于管理咨询的需求更多的是管理体系的支撑，就是说不要掉链子！只要在这块能够好好支撑住，能够提升就可以，这是前一个阶段。
在今天来看，中国整个的宏观环境，包括企业生态，都发生了巨大的变化。今天我们来看中国经济，基本上有几个词是非常明确的——产能过剩、竞争加剧、盈利下降。这时候我们发现企业面临的困难不是像原来只是追求一个点上的变革、一条线上的优化就可以了，这时候客户在考虑什么？——是在考虑如何去做转型升级，如何通过“互联网 ”、大数据这样一些新的技术，来实现新的业务模式突破及新的盈利能力增加，这是现在客户最关心的问题。
所以到目前这个阶段我们发现，我们的客户需要amt带来的是什么？更多的是“互联网 ”业务模式创新的规划、是基于大数据如何提升企业运营效率的变化、以及包括基于变革管理——如何推动整个公司的管理层和公司的核心业务团队的变革与突破。
玉荣：给我们分享一下最近在做的项目案例，是如何推进客户“互联网 ”的转型变革的？
黄培：这样我举两个例子。一个是中国知名的一家化妆品公司，amt从03年开始就一直在为它做服务，从信息化规划到流程优化等，最近我们在服务的一个项目是为其做零售模式“互联网 ”转型。
我们知道化妆品企业更多是做零售的，现在有大家非常共识的一个问题，就是电商对传统零售渠道的冲击确实是非常的激烈。传统终端的盈利模式，基本上都是看客流量，一家化妆品门店的盈利情况与其客流量大小是直接相关的，每天有1000个人进店，转化率是30%，我的客单价是200块钱的话，就很容易能算出其销售额是多少，其中再扣掉其分成，固定费用等，就是其盈利情况，这是我们在以前能够很容易去测算的。
但是在最近两年，整个中国终端的零售的环境是非常非常差的，一方面是商城的租金越来越高，第二是员工的工资涨幅大，所以盈利无法继续支撑其现有终端模式的发展，这是这个客户现在最直接、最紧迫的问题，所以非常迫切的想要进行转型。而对于怎么转这个问题公司的高管是有一些方向的，比如说全渠道、o2o等，但这些只是方向，还缺乏一些系统性的论证，以及需要一些新的it技术能够支撑其去做这样的变革。因此最近我们帮他们做了非常重要的一个项目——基于“互联网 ”的零售模式的转型落地。这个模式是这样的：
1.把原有的终端门店的模式打破，不仅仅服务传统的线下客户，而是把终端门店变成一个服务中心，让其微信会员、电商会员都能够和这家终端门店关联起来。假如你是我们的一个微信会员，我们就会为你指定一个线下服务与体验的终端门店，以为你提供更好地服务：比如说肤质测试、专业的肤质诊断及专家的面诊等；再比如说在现场能够试用的这样一些体验，都是可以让你享受到更多更好地服务的。这样一来，传统的终端零售门店就会跟其线上线下的会员产生互动，门店就不限于只是服务线下客户。
2.另一方面、微信商城、电商商城的搭建都同步跟上。这样我们发现其盈利模式完全变化了，终端门店可以打破传统流量的边界，本来是服务1000个客户一天，但是根据线上线下的联动，完全可以服务2000甚至3000个客户一天，而线上的这样一些收入，都能够记录到门店业绩来实现线上线下o2o的转型的问题，这是对原有业务模式的很好的创新与颠覆。
另外我还讲一个案例，也是amt持续服务超过十年的这样一个客户，是中国知名的体育运动品牌企业，最初接触时候是为其服务一个it规划的项目，当时是想解决其整个erp、零售分销这样一个核心的功能。近几年随着服装行业的快速发展，从传统大批发到自有渠道的掌控，到终端门店营销能力的提升，以及到电商的优化等，各个方面我们都在为客户不断地去做全面的综合的持续的优化变革。
最近这两年，我们在帮其做新的转型规划。上星期我们去参加了其新一轮的规划研讨会，总结了一些新的趋势，对于这样一个体量已经非常大的传统的服装体育用品公司，其大的分销与大的供应链，其实已经是其瓶颈，瓶颈在于如何通过大的后台来解决好跟其多渠道——包括直营团队、加盟团队，甚至微信分销的个人供应商的关系的协调的问题，以及包括解决好与消费者互动的问题。如何真正了解消费者的需求，如何洞察消费者对于服装、鞋、各个品类的最快速反应，这是现在该企业非常关注的问题，因此在新的it规划里，我们帮助其总结出it规划的新方向，叫做：轻前台、强中台、大后台。
轻前台：微信公众号、微信app、微信分销等快速创新、快速迭代、快速开发、快速使用的这样一些能够与消费者产生直接快速互动的工具，我们称其为轻前台。这样的it支撑工具与消费者沟通非常顺畅，要求非常敏捷，如果根据传统的it规划，先是整体规划然后再去分步实施的话，周期比较长，没有办法满足业务的快速发展的需求，因此在这样一类开发上我们要轻前台，用一些轻量级的工具快速开发、快速迭代、快速上线、快速使用；
强中台：中台我们指的什么呢？指的是其整个业务的生态链中，业务中的一些凯发k8娱乐的合作伙伴，比如京东、淘宝上开的旗舰店，其订单流转、货款结算、物流交互的这样一些it需求，我们叫其为强中台：需要非常稳健及能够快速对接的这样一个平台。这样的系统我们将其规划为核心中台系统，包括订单、资金及供应链的一些信息；
大后台：是一些传统的类似于sap/oracle的一些非常大型的erp套件，这些系统的稳健性非常好的、不会轻易调整、基本流程不怎么发生大的变化，对这些大的后台来说，还是采取持续优化的策略。
这种轻前台，强中台，大后台的规划策略也非常适用目前新兴的一些快消品公司。
3、变革成功的关键：变革路径规划
 玉荣：前面我们提到了系统的变革推动，很多企业战略目标方向和发展理念都有了，但缺乏的是如何去变革推动与战略落地。amt在提供咨询服务的过程中也特别强调这种系统的变革推动和落地能力，您能否结合具体的案例讲一下amt是怎么去为企业做这种系统的变革推进？
黄培：谈到战略，我特别喜欢一句话：什么叫战略？看上去遥不可及，但是仔细一琢磨却是让人热血沸腾的数字，这个就是战略。企业家都懂得这些，但是他们最困惑的是战略怎么实现落地、怎么落实战略的变革的问题，这是和amt的咨询服务理念非常符合的。我们认为，要实现战略变革，有四个要素是组织一定要具备的：
1.变革之心：作为公司的高层，核心团队对于变革的紧迫性达成共识，这一点尤为重要；
2.变革路径：任何变革都不是能够很快转变的，往往需要2-3年，实现这样的一种变化，如何从系统性的思考，形成非常清晰的变革的路径，这是企业的变革落地非常关键的；
3．变革的组织保障：变革这件事情牵涉到方方面面，牵涉到所有员工，每个员工都是变革的一部分。因此在变革的过程中，我们用怎样的一种组织保障、用什么团队、什么机制，来保障每个变化每个动作都是协同有合力的，都是向我们统一的方向去共同努力的；
4.变革效应：在变革过程中每一步快速的体现价值，实现速效突破，这也是非常重要的。
以上四个要素 是amt总结的变革推进经验。
我结合具体的例子来讲，这四个方面因素，让企业自己去做的话会困难重重，但作为我们咨询方来说，我们可发挥的价值还是非常大的：
第一点变革的紧迫性，第一责任人肯定是老板，非常希望我们咨询顾问能够把他变革的语言、变革的愿景做系统化的转化与落地，形成商业计划书，形成对于未来愿景的可行性清晰的数字化描述。让核心团队能够清晰认识到变革后的收益，以及不变的话外界宏观环境压力等，这都是咨询顾问能够很好去表达的。
第二点变革的路径，这也是amt的顾问最优势的地方，因为amt之前服务很多大型的企业，在管理体系上牵涉的组织、流程、绩效、文化等的方方面面，我们都是很有经验的，我们在为客户描绘路径的时候就能很好的做到系统性，从战略、到运营、到机制再到it层面，所有的层面我们都能够进行比较系统的思考。
第三点变革的组织保障，amt在这方面也有很多成功的实践，如成为很多企业常设的变革管理办公室，持续拉动企业内部核心高管、核心团队来共同参与到整个变革的子项目，保障子项目在一个大的合力方向上共同去推进发展。
最后在变革的效应上，要分清企业在哪块上比较弱，去进行相应的补位，通过amt平台上的一些专业资源突破，来帮助我们的客户推动变革的阶段性成效和持续进行。
4、我和amt的故事
玉荣：作为amt的老兵，亲历了amt这么多年的变化，尤其是这几年amt的平台化发展，从你的感受来讲，有哪些变与不变的东西？
黄培：这个问题我来回答非常合适，我加入amt已经14个年头了，amt经历过这么几个发展阶段：从公司制到子公司ab制再到平台化运作。可能说从组织结构和模式上在持续进行优化调整，而这无非是一些经营单位大小的问题，我觉得最本质的东西还是没有发生变化的：是amt作为一家咨询公司最关注的，经验的传承和共享，资源的分享和交互，这样核心的内涵是没有发生变化的。
公司平台化发展对amt有几个这样正向的变化：一方面在资源的广度和深度上有很大的提升，这对amt核心实力的增加是非常强的；另一方面是amt知识的传承与共享的能力继续加强，这对amt整个咨询能力的积淀是非常有帮助的。
嘉宾介绍他曾是上海财大鼎鼎大名的帅气才子，他也是amt成长最快的合伙人，如今他更是拥有众多客户粉丝的咨询专家！从2003年加入amt，回首14年的成长历程，他的关键词：“管理与it深度融合” “持续变革推动和落地”“互联网 转型突破”就是amt咨询服务的缩影。他就是本期对话嘉宾——黄培。
 
精彩观点
 
☞单一的问题后面都牵扯到非常多方面多层次的系统性问题，因此应该构建全局的管理观。
☞一方面企业要关心系统化的管理，另一方面也应该有快速见效的突破。
☞如何真正了解消费者的需求，如何洞察消费者对于产品最快速的反应，这是现在快消品企业非常关注的问题。
☞在新的it规划里，我们为客户总结这样一些新的方向，叫做：轻前台、强中台、大后台。
☞什么叫战略？看上去遥不可及，但是仔细一琢磨却是让人热血沸腾的数字，这个就是战略。
☞变革之心、变革路径、变革组织保障、变革效应，这四个要素是amt总结的变革成功的经验。
 
对话全文
 
1、咨询的三个阶段
 玉荣：还记得03年员工招聘，我们问上海财大当时来应聘的学生，你们系最优秀的同学是谁？结果所有人都说是黄培，后来孔总亲自出面把你挖来amt。一晃已经加入amt14年了，谈谈这些年的成长故事和心路历程。
黄培：这些年从咨询的菜鸟到老兵，也感受到了客户对咨询行业的需求变化呈现越来越成熟的趋势，总结下来分为三个阶段：
第一个阶段：管理与it相融合。amt是国内较早的it咨询定位的咨询服务企业，在信息化规划及流程管理领域非常擅长。在2000-2005年左右，为了更好的解决企业内部管理的问题，很多客户都开始上erp、bpm等大型软件，所以在这个阶段，从it到管理，再从管理到it相互融合的问题是客户最关心的问题。 amt非常强调管理工具一定要和it工具相结合，用it工具将管理问题固化下来，使得企业能够找到管理和it共生共荣的和谐关系，这是在这个阶段服务客户最多的问题。
第二个阶段：从单一的问题解决到系统化的问题解决。10年前客户大多都以单个项目、课题的方式来跟咨询公司接触，比如说客户甲想做供应链管理，乙想做一个人力资源薪酬绩效的项目，但是随着对这个行业越来越深入的了解，发现单一的问题后面都牵扯到多方面多层次系统性的问题。比如我们谈激励，就发现几乎国有企业里的激励机制大部分是和流程管理绕不开的，这样一来，我们再去做一些流程改变的时候，往往能够实现更好的效果。因此这个阶段我们开始思考并研究系统化的管理提升这样一个令客户非常头疼的问题。
经过多年的积累， amt总结出了siss（企业战略执行保障体系）这样一套管理理论框架，从而能够比较全面了解一个组织的管理系统如何构建，从战略层面开始，到运营、it层面进行全面思考，这对企业更系统、更全面的提升自己的管理架构、实现战略落地是非常有帮助的。
第三个阶段：战略变革的管理。虽然我们建构了siss这样一套全局观的管理体系，也帮助不少企业解决了管理问题，但是企业的问题毕竟千差万别。究竟应该把核心的顾问资源投入到什么样的领域，以帮助客户做最有效的变革与突破，这是目前第三个阶段。一方面企业要关心系统化的管理，另一方面也应该做速有成效的事情，只有这样，循序渐进，才能逐步解决全局管理这样一个问题。
2、拥抱互联网 ，消费品行业转型实践
玉荣：刚刚讲的三个阶段，也体现出amt在整个咨询服务过程中的发展与定位，是更多关注企业“管理 it”的综合持续服务，及系统化的变革推动与价值落地的。那么在近几年互联网发展下，您发现客户的需求有哪些变化呢？
黄培：我以消费品行业为例，来说一下客户的变化。我对消费品行业还是比较熟悉的，从刚加入amt，就为益海嘉里、李宁等这样行业领先企业提供服务。早期消费品企业成功的关键是：大规模制造，大规模分销。首先在全国范围内建立制造工厂，保证其供应链；其次，构建大规模的分销体系，包括我们说的ka、商超等渠道，再到一些传统渠道，甚至小到夫妻店，还有现在电商、微信的渠道，其实都是大规模分销的模式。那时候管理模式相对来说还是比较粗放的，属于资本驱动型的业务增长，所以资本运作及领导的方向性选择在这个阶段是企业成功的关键 。这时候对于管理咨询的需求更多的是管理体系的支撑，就是说不要掉链子！只要在这块能够好好支撑住，能够提升就可以，这是前一个阶段。
在今天来看，中国整个的宏观环境，包括企业生态，都发生了巨大的变化。今天我们来看中国经济，基本上有几个词是非常明确的——产能过剩、竞争加剧、盈利下降。这时候我们发现企业面临的困难不是像原来只是追求一个点上的变革、一条线上的优化就可以了，这时候客户在考虑什么？——是在考虑如何去做转型升级，如何通过“互联网 ”、大数据这样一些新的技术，来实现新的业务模式突破及新的盈利能力增加，这是现在客户最关心的问题。
所以到目前这个阶段我们发现，我们的客户需要amt带来的是什么？更多的是“互联网 ”业务模式创新的规划、是基于大数据如何提升企业运营效率的变化、以及包括基于变革管理——如何推动整个公司的管理层和公司的核心业务团队的变革与突破。
玉荣：给我们分享一下最近在做的项目案例，是如何推进客户“互联网 ”的转型变革的？
黄培：这样我举两个例子。一个是中国知名的一家化妆品公司，amt从03年开始就一直在为它做服务，从信息化规划到流程优化等，最近我们在服务的一个项目是为其做零售模式“互联网 ”转型。
我们知道化妆品企业更多是做零售的，现在有大家非常共识的一个问题，就是电商对传统零售渠道的冲击确实是非常的激烈。传统终端的盈利模式，基本上都是看客流量，一家化妆品门店的盈利情况与其客流量大小是直接相关的，每天有1000个人进店，转化率是30%，我的客单价是200块钱的话，就很容易能算出其销售额是多少，其中再扣掉其分成，固定费用等，就是其盈利情况，这是我们在以前能够很容易去测算的。
但是在最近两年，整个中国终端的零售的环境是非常非常差的，一方面是商城的租金越来越高，第二是员工的工资涨幅大，所以盈利无法继续支撑其现有终端模式的发展，这是这个客户现在最直接、最紧迫的问题，所以非常迫切的想要进行转型。而对于怎么转这个问题公司的高管是有一些方向的，比如说全渠道、o2o等，但这些只是方向，还缺乏一些系统性的论证，以及需要一些新的it技术能够支撑其去做这样的变革。因此最近我们帮他们做了非常重要的一个项目——基于“互联网 ”的零售模式的转型落地。这个模式是这样的：
1.把原有的终端门店的模式打破，不仅仅服务传统的线下客户，而是把终端门店变成一个服务中心，让其微信会员、电商会员都能够和这家终端门店关联起来。假如你是我们的一个微信会员，我们就会为你指定一个线下服务与体验的终端门店，以为你提供更好地服务：比如说肤质测试、专业的肤质诊断及专家的面诊等；再比如说在现场能够试用的这样一些体验，都是可以让你享受到更多更好地服务的。这样一来，传统的终端零售门店就会跟其线上线下的会员产生互动，门店就不限于只是服务线下客户。
2.另一方面、微信商城、电商商城的搭建都同步跟上。这样我们发现其盈利模式完全变化了，终端门店可以打破传统流量的边界，本来是服务1000个客户一天，但是根据线上线下的联动，完全可以服务2000甚至3000个客户一天，而线上的这样一些收入，都能够记录到门店业绩来实现线上线下o2o的转型的问题，这是对原有业务模式的很好的创新与颠覆。
另外我还讲一个案例，也是amt持续服务超过十年的这样一个客户，是中国知名的体育运动品牌企业，最初接触时候是为其服务一个it规划的项目，当时是想解决其整个erp、零售分销这样一个核心的功能。近几年随着服装行业的快速发展，从传统大批发到自有渠道的掌控，到终端门店营销能力的提升，以及到电商的优化等，各个方面我们都在为客户不断地去做全面的综合的持续的优化变革。
最近这两年，我们在帮其做新的转型规划。上星期我们去参加了其新一轮的规划研讨会，总结了一些新的趋势，对于这样一个体量已经非常大的传统的服装体育用品公司，其大的分销与大的供应链，其实已经是其瓶颈，瓶颈在于如何通过大的后台来解决好跟其多渠道——包括直营团队、加盟团队，甚至微信分销的个人供应商的关系的协调的问题，以及包括解决好与消费者互动的问题。如何真正了解消费者的需求，如何洞察消费者对于服装、鞋、各个品类的最快速反应，这是现在该企业非常关注的问题，因此在新的it规划里，我们帮助其总结出it规划的新方向，叫做：轻前台、强中台、大后台。
轻前台：微信公众号、微信app、微信分销等快速创新、快速迭代、快速开发、快速使用的这样一些能够与消费者产生直接快速互动的工具，我们称其为轻前台。这样的it支撑工具与消费者沟通非常顺畅，要求非常敏捷，如果根据传统的it规划，先是整体规划然后再去分步实施的话，周期比较长，没有办法满足业务的快速发展的需求，因此在这样一类开发上我们要轻前台，用一些轻量级的工具快速开发、快速迭代、快速上线、快速使用；
强中台：中台我们指的什么呢？指的是其整个业务的生态链中，业务中的一些凯发k8娱乐的合作伙伴，比如京东、淘宝上开的旗舰店，其订单流转、货款结算、物流交互的这样一些it需求，我们叫其为强中台：需要非常稳健及能够快速对接的这样一个平台。这样的系统我们将其规划为核心中台系统，包括订单、资金及供应链的一些信息；
大后台：是一些传统的类似于sap/oracle的一些非常大型的erp套件，这些系统的稳健性非常好的、不会轻易调整、基本流程不怎么发生大的变化，对这些大的后台来说，还是采取持续优化的策略。
这种轻前台，强中台，大后台的规划策略也非常适用目前新兴的一些快消品公司。
3、变革成功的关键：变革路径规划
 玉荣：前面我们提到了系统的变革推动，很多企业战略目标方向和发展理念都有了，但缺乏的是如何去变革推动与战略落地。amt在提供咨询服务的过程中也特别强调这种系统的变革推动和落地能力，您能否结合具体的案例讲一下amt是怎么去为企业做这种系统的变革推进？
黄培：谈到战略，我特别喜欢一句话：什么叫战略？看上去遥不可及，但是仔细一琢磨却是让人热血沸腾的数字，这个就是战略。企业家都懂得这些，但是他们最困惑的是战略怎么实现落地、怎么落实战略的变革的问题，这是和amt的咨询服务理念非常符合的。我们认为，要实现战略变革，有四个要素是组织一定要具备的：
1.变革之心：作为公司的高层，核心团队对于变革的紧迫性达成共识，这一点尤为重要；
2.变革路径：任何变革都不是能够很快转变的，往往需要2-3年，实现这样的一种变化，如何从系统性的思考，形成非常清晰的变革的路径，这是企业的变革落地非常关键的；
3．变革的组织保障：变革这件事情牵涉到方方面面，牵涉到所有员工，每个员工都是变革的一部分。因此在变革的过程中，我们用怎样的一种组织保障、用什么团队、什么机制，来保障每个变化每个动作都是协同有合力的，都是向我们统一的方向去共同努力的；
4.变革效应：在变革过程中每一步快速的体现价值，实现速效突破，这也是非常重要的。
以上四个要素 是amt总结的变革推进经验。
我结合具体的例子来讲，这四个方面因素，让企业自己去做的话会困难重重，但作为我们咨询方来说，我们可发挥的价值还是非常大的：
第一点变革的紧迫性，第一责任人肯定是老板，非常希望我们咨询顾问能够把他变革的语言、变革的愿景做系统化的转化与落地，形成商业计划书，形成对于未来愿景的可行性清晰的数字化描述。让核心团队能够清晰认识到变革后的收益，以及不变的话外界宏观环境压力等，这都是咨询顾问能够很好去表达的。
第二点变革的路径，这也是amt的顾问最优势的地方，因为amt之前服务很多大型的企业，在管理体系上牵涉的组织、流程、绩效、文化等的方方面面，我们都是很有经验的，我们在为客户描绘路径的时候就能很好的做到系统性，从战略、到运营、到机制再到it层面，所有的层面我们都能够进行比较系统的思考。
第三点变革的组织保障，amt在这方面也有很多成功的实践，如成为很多企业常设的变革管理办公室，持续拉动企业内部核心高管、核心团队来共同参与到整个变革的子项目，保障子项目在一个大的合力方向上共同去推进发展。
最后在变革的效应上，要分清企业在哪块上比较弱，去进行相应的补位，通过amt平台上的一些专业资源突破，来帮助我们的客户推动变革的阶段性成效和持续进行。
4、我和amt的故事
玉荣：作为amt的老兵，亲历了amt这么多年的变化，尤其是这几年amt的平台化发展，从你的感受来讲，有哪些变与不变的东西？
黄培：这个问题我来回答非常合适，我加入amt已经14个年头了，amt经历过这么几个发展阶段：从公司制到子公司ab制再到平台化运作。可能说从组织结构和模式上在持续进行优化调整，而这无非是一些经营单位大小的问题，我觉得最本质的东西还是没有发生变化的：是amt作为一家咨询公司最关注的，经验的传承和共享，资源的分享和交互，这样核心的内涵是没有发生变化的。
公司平台化发展对amt有几个这样正向的变化：一方面在资源的广度和深度上有很大的提升，这对amt核心实力的增加是非常强的；另一方面是amt知识的传承与共享的能力继续加强，这对amt整个咨询能力的积淀是非常有帮助的。