微信教父张小龙说 要警惕流程≠流程无用论
发布时间：2016-12-02
嘉宾简介：他是amt流程管理领域的实战专家，他说，“我大部分时间都在客户现场，如果不深入实践就很难有专业上的创新和积累。”他是amt最勤勉的顾问之一，靠平时临时速记和周末假日整理，已出版4本流程管理领域的专业畅销书。他以“工匠”之精神，十年如一日地耕耘，力求将流程管理做到“极致”，帮客户带来真正的价值。他就是我们今天的专访嘉宾——amt合伙人：金国华。
精彩观点：
☞企业流程管理的变化趋势：
第一，不再纠结于全面流程梳理，而是聚焦于具体问题的解决；
第二，解决流程结构上的问题，要注重端到端的流程建设；
第三，以客户为中心的理念深入人心；
第四，流程的职能在企业里面的定位越来越重要；
第五，多标一体——企业面临多套体系、多种管理标准整合的问题；
第六，注重流程绩效管理的企业明显增多，但这要建立在企业端到端的流程已打通的情况下才能实现。
☞流程架构设计的过程就是对业务模式的重新深度思考和基于经营问题进行业务模式再造的过程，这是中高层的工作，不是操作层面的工作。
☞流程架构规划最后的落脚点，会影响到组织职责、流程责任、授权、绩效及it的结构化调整，这对内部的变革能力提出强有力的挑战，流程架构规划是组织深层次运营变革的起点。
☞流程建设对每一个企业都是刚需，现在很多的企业意识到如果组织能力不承载到流程上，那我这个组织能力也是暂时的。
对话全文：
企业流程管理的变化趋势
玉荣：你专注流程管理这么多年，能说下当下客户需求的主要变化，或者说当前阶段客户在流程上面临的核心问题是什么？
金国华：
前几年，很多企业对流程本身的理解还是比较初级，所以当时会做一些流程梳理项目，说白了就是显性化，以前没有制度没有流程，现在把制度流程梳理出来，至于梳理出来有没价值，当时很多企业是没有深入思考的。这几年，我还是看到很多变化：
第一个变化就是现在越来越多的企业比较务实了，知道自己想要什么了，企业会提出我现在核心的问题是什么，你就帮我解决这个问题。比如说，我企业现在的核心问题是供应链，你就来帮我解决这个问题，而不再纠结于全面流程梳理。还有一个务实体现在哪里呢？就是以前很多企业做流程要么是交钥匙工程咨询项目，要么做培训。但是，这两年我明显感觉到很多企业要求你能不能给我们做伴随式辅导，以我们企业内部为主导推动流程建设。
现在，越来越多的企业认识到流程这个事情其实是企业的事，我们企业内部这些人要改变，要建立流程能力，而不是说让咨询公司直接告诉我们答案，其实咨询公司也告诉不了你答案，因为业务是你的，业务专家都在公司内部。
第二个变化就是这两年端到端流程建设的咨询需求多了。以前，很多人没有意识到端到端管理的重要性，反正就是梳理了一大堆文件，但是老板不满意，认为并没有解决我的问题。局部的问题是解决了，但最终没有反应到经营绩效上。实际上，他们是要解决流程结构上的问题。立足全局，建立跨部门端到端高速流程网络，才能真正地支撑业务。举一个很简单的例子，有些公司在发展初期，采购是分散管理的，行政采购在行政中心，it类采购在信息技术中心等，还有很多类别的采购是部门各自负责，这种情况下，公司很多部门都会有采购制度或指引，而且这些采购制度是不一致的，也缺乏it平台，采购的规模越大采购的效率越低、风险越高。这个时候，就需要建立公司级采购组织和采购流程，在公司层面规范和统一定义采购品类，做好采购分类，制定分类的采购流程和采购策略，建立统一的供应商管理流程，协调信息中心建立统一的采购管理信息平台。企业很多业务域都面临类似的问题，需要站在业务全局视角规划组织和流程及it，实现端到端流程绩效。
第三个变化就是以客户为中心的理念现在是真正深入人心了。以前谈以客户为中心，有时候仅仅是口号，即使认为很重要但也不知道怎么做。但是现在不是了，特别是移动互联网时代，大家真的被客户逼疯了。当很多企业产品同质化的时候，你的端到端服务的质量和效率就是你的一个竞争优势。这两年，明显感觉到很多企业都在谈建立以客户为中心的流程型组织。以客户为中心的流程型组织怎么建，这个命题已经深入人心了，很多老板张口闭口都在谈我们怎么满足客户，这个还是比较明显。所以，很多流程咨询项目，都是以客户为导向设计流程架构或者流程优化。
第四个变化是流程的职能在企业里面的定位越来越重要，而且也越来越理性和客观。以前很多企业重视流程，也建了流程团队，但是这个流程团队说白了就是流程文件管理员。但是，这几年越来越多的企业意识到流程是要承接战略的，比如有些企业提出转型战略，提出“从卖产品到卖凯发k8国际娱乐官网入口的解决方案”“大客户服务战略”“从卖产品到卖增值服务”，战略很容易明晰，也很容易达成共识，但只有在流程架构上承载这个经营思路，才能真正实现战略落地。
再比如，某企业在两个层级之间增加了一个管理层级，其实组织改变很简单，但是这个改变对公司可能意味着有50个流程是需要重新设计的。经营的思路一定要落实到流程上，否则，高层很清楚增加一个管理层级的必要性，但是流程执行人员听不懂，他也不理解为什么要变，结果就导致很多公司战略制定得好，但最终没有落地。
越来越多的企业把流程职能放在战略管理部门，把流程职能与战略、经营计划、变革管理、组织绩效、it整合在一起，就是对流程管理价值理性的回归。
第五个变化是多标一体的问题。基于各种管理目的，企业里有多套体系文件，但是各类文件都是工作管理标准，所以企业面临多体系整合的问题。包括组织层面，比如说以前有些企业有制度小组和流程小组，现在就要整合了，整合后管理就简单了。
第六个变化是咨询流程绩效管理的明显多了。现在，很多企业想建立业务绩效指标，然后用绩效指标驱动流程变革。目前，对于大部分企业而言，流程绩效管理仍是件非常难的事情。这里面当然有多方面的原因了，第一个就是很多企业业务本身的管理还没有实现端到端打通，那你怎么做绩效呢？还有一个就是很多企业it端到端的贯通能力还是很差，企业还有信息孤岛，这种情况下，如何进行端到端流程绩效管理呢？但是，流程绩效管理这个事情已经到了临界点，再经过几年，随着企业流程端到端管理能力的提升，流程绩效管理一定会实现。
目前，部分成熟的制造行业已经实现了端到端流程绩效管理，比如ipd流程域等，但是对于其他发展还不成熟的行业，特别是以前粗放式发展起来的行业，其实到今天为止，还面临管理精细化的问题，他还没有发展到这个阶段。
流程架构规划的本质是做业务模式再造
玉荣：最近几年你帮助很多企业在进行流程咨询时都涉及流程架构规划，谈下在流程架构规划方面的经验体会？
金国华：我从2008年就在企业做流程架构工作，这两年流程架构规划的咨询需求比较旺盛，我在咨询过程中，也在流程架构规划方法上做了很多新的探索和思考。
很多企业做流程架构规划陷入一个误区，认为流程架构规划就是简单梳理梳理流程清单，搞清楚公司各部门到底有多少流程。我想说，流程架构设计工作第一是能做出价值的，我觉得这是需要给企业强调的；第二点就是流程架构设计的本质是业务模式再造。
很多企业现有的流程都是低阶流程，操作层面的流程，而且这些四到六级流程又是基层操作人员编写的，所以很多企业感觉流程不给力，流程体系为什么落实不下去，其实再往下追一个原因就是因为公司缺少一到三级流程架构。
为什么很多公司做流程架构规划，最后价值不大呢？一是因为很多企业存在以上误区，让各部门自下而上简单梳理流程而已，二是因为流程架构规划对企业也是有较高要求的：
1.需要流程团队对公司业务有较为全面的了解，可以自下而上由各部门进行现状梳理，但自上而下进行流程架构设计则需要一定的专业能力引导；
2.公司中高层需要具备一定的流程架构规划知识，认可流程管理的价值，再直白一点是要有较高管理素养，否则连流程现状梳理都不愿意配合，流程架构设计更是无稽之谈。
3.流程架构设计的重点在1-2级流程，而非在3-6级流程。流程架构设计的过程就是对业务模式的重新深度思考和基于经营问题进行业务模式改造的过程，这是中高层的工作，不是操作层面的工作，所以中高层要在时间上给与充分保障；
4.需要中高层深刻理解业务，并需要有较强的以客户为中心、端到端流程管理理念（对于很多企业这是一个很高的门槛）；
5.流程架构规划最后的落脚点，会影响到组织职责、流程责任、授权、绩效及it的结构化调整，这对内部的变革能力提出强有力的挑战，流程架构规划是组织深层次运营变革的起点。
流程管理对于企业的价值日益增大
玉荣：现在很多客户都在关注互联网转型，流程好像是转型搞定后的事情。你是什么观点？
金国华：
你说的这个问题挺好，我是这样理解的，其实这是当前社会发展过程中出现的一个阶段性现象。移动互联时代，对企业生态造成很大影响，对传统行业冲击很大，这个时候很多传统企业面临更快的转型和并购重组等。在这种情形下，多产业的扩展、以及快速扩张之下，面临的组织管控、it规划建设等咨询需求会更多，而且也更紧急。客户可能说我明天就收购一个企业，我怎么管控起来，我们首先要为客户解答这个问题。特别是很多企业现在从传统的加工为主到创新为主的转型期间，他的利润较以往其实是下滑的，在这种情况之下，他一定是把更多的资源投入到能解决我紧急的核心问题的咨询项目上，而不是在流程咨询项目上。
同时从另外一个角度来讲，这种情况并不是意味着流程慢慢变得不重要了，他只是这个阶段的一个紧迫度的问题。你会发现另一个现象，这几年越来越多的企业成立专职的流程团队，这是为什么呢，不就是因为流程管理的本质就是如何更好地满足客户端到端的价值需求。现在很多的企业意识到如果组织能力不承载到流程上，那我这个组织能力也是暂时的，总有一天我会散架的。
企业就好像一个木板车，跑的越来越快，承载的多元化的东西越来越多，啥都想做，在做的过程当中一定会在木板车上打很多补丁，因为你要装更多东西，你会发现打钉子是很紧急的，不打就装不进来，就装不好。但是，补丁打到一定程度以后，你会发现，你如果忘记这是个木板车的话，你的时速是有限的，而且，这个时候你的速度会越来越低，因为你的体量再增大，对组织管控能力的要求会越来越高，但是你又没有关注这个东西，他就会失控。
虽然很多企业紧急的需求比较多，但是现在企业本身对流程价值的认同是越来越认可的，这也是一个客观事实，只是说这一两年打补丁的需求会更多，因为企业要生存下去。但经过这个过程后，我相信流程管理的咨询需求会被释放出来，因为流程建设对每一个企业都是刚需。
我与amt的故事
玉荣：最后介绍下你的主要职业经历，以及未来的发展规划？
金国华：
我之前在企业一直从事管理变革方面的工作，中间会涉及很多流程管理。在这个过程中，自己有一些实践心得，然后就在畅享网上写博客。我记得大概写到第八篇的时候，当时amt品牌市场部的同事就跟我联系，说我们王玉荣总看你在博客上写的文章挺好的，你有没有想法出个书什么的，当时就这么一个机会，我说那当然好了，所以当时就开始写《跟我们做流程管理》，这本书很多内容都是我在实践中的体会，没想到第一次写书就成为这个专业领域的畅销书。可以说，amt对我是有知遇之恩的。
随后不久，我就来到amt做咨询，为更多的企业提供服务，最大化知识的价值。
有人说从事咨询行业，最理想的状态就是333生活，1/3时间做项目，1/3时间培训，1/3时间写书。但是，现在看来，短时间内对我来说是很难实现的。
我现在大部分时间都在客户现场，如果不深入实践就很难有专业上的创新和积累。客户使命必达，所以你知道咨询售后工作实际上是非常辛苦的。虽然，我平时会做一些培训，而且我也有一个长长的出书清单计划，但我投入在客户售后交付工作上的时间已经是满负荷，写书基本上靠平时临时速记和周末假日整理。未来，我的确希望能尽可能调整下结构，平衡一下工作与生活、学习。（注：金国华已累计出版过四本书《跟我们做流程管理》、《图说流程管理》、《公司大了怎么管》、《中国流程管理实践百问》）。
精彩观点：
☞企业流程管理的变化趋势：
第一，不再纠结于全面流程梳理，而是聚焦于具体问题的解决；
第二，解决流程结构上的问题，要注重端到端的流程建设；
第三，以客户为中心的理念深入人心；
第四，流程的职能在企业里面的定位越来越重要；
第五，多标一体——企业面临多套体系、多种管理标准整合的问题；
第六，注重流程绩效管理的企业明显增多，但这要建立在企业端到端的流程已打通的情况下才能实现。
☞流程架构设计的过程就是对业务模式的重新深度思考和基于经营问题进行业务模式再造的过程，这是中高层的工作，不是操作层面的工作。
☞流程架构规划最后的落脚点，会影响到组织职责、流程责任、授权、绩效及it的结构化调整，这对内部的变革能力提出强有力的挑战，流程架构规划是组织深层次运营变革的起点。
☞流程建设对每一个企业都是刚需，现在很多的企业意识到如果组织能力不承载到流程上，那我这个组织能力也是暂时的。
对话全文：
企业流程管理的变化趋势
玉荣：你专注流程管理这么多年，能说下当下客户需求的主要变化，或者说当前阶段客户在流程上面临的核心问题是什么？
金国华：
前几年，很多企业对流程本身的理解还是比较初级，所以当时会做一些流程梳理项目，说白了就是显性化，以前没有制度没有流程，现在把制度流程梳理出来，至于梳理出来有没价值，当时很多企业是没有深入思考的。这几年，我还是看到很多变化：
第一个变化就是现在越来越多的企业比较务实了，知道自己想要什么了，企业会提出我现在核心的问题是什么，你就帮我解决这个问题。比如说，我企业现在的核心问题是供应链，你就来帮我解决这个问题，而不再纠结于全面流程梳理。还有一个务实体现在哪里呢？就是以前很多企业做流程要么是交钥匙工程咨询项目，要么做培训。但是，这两年我明显感觉到很多企业要求你能不能给我们做伴随式辅导，以我们企业内部为主导推动流程建设。
现在，越来越多的企业认识到流程这个事情其实是企业的事，我们企业内部这些人要改变，要建立流程能力，而不是说让咨询公司直接告诉我们答案，其实咨询公司也告诉不了你答案，因为业务是你的，业务专家都在公司内部。
第二个变化就是这两年端到端流程建设的咨询需求多了。以前，很多人没有意识到端到端管理的重要性，反正就是梳理了一大堆文件，但是老板不满意，认为并没有解决我的问题。局部的问题是解决了，但最终没有反应到经营绩效上。实际上，他们是要解决流程结构上的问题。立足全局，建立跨部门端到端高速流程网络，才能真正地支撑业务。举一个很简单的例子，有些公司在发展初期，采购是分散管理的，行政采购在行政中心，it类采购在信息技术中心等，还有很多类别的采购是部门各自负责，这种情况下，公司很多部门都会有采购制度或指引，而且这些采购制度是不一致的，也缺乏it平台，采购的规模越大采购的效率越低、风险越高。这个时候，就需要建立公司级采购组织和采购流程，在公司层面规范和统一定义采购品类，做好采购分类，制定分类的采购流程和采购策略，建立统一的供应商管理流程，协调信息中心建立统一的采购管理信息平台。企业很多业务域都面临类似的问题，需要站在业务全局视角规划组织和流程及it，实现端到端流程绩效。
第三个变化就是以客户为中心的理念现在是真正深入人心了。以前谈以客户为中心，有时候仅仅是口号，即使认为很重要但也不知道怎么做。但是现在不是了，特别是移动互联网时代，大家真的被客户逼疯了。当很多企业产品同质化的时候，你的端到端服务的质量和效率就是你的一个竞争优势。这两年，明显感觉到很多企业都在谈建立以客户为中心的流程型组织。以客户为中心的流程型组织怎么建，这个命题已经深入人心了，很多老板张口闭口都在谈我们怎么满足客户，这个还是比较明显。所以，很多流程咨询项目，都是以客户为导向设计流程架构或者流程优化。
第四个变化是流程的职能在企业里面的定位越来越重要，而且也越来越理性和客观。以前很多企业重视流程，也建了流程团队，但是这个流程团队说白了就是流程文件管理员。但是，这几年越来越多的企业意识到流程是要承接战略的，比如有些企业提出转型战略，提出“从卖产品到卖凯发k8国际娱乐官网入口的解决方案”“大客户服务战略”“从卖产品到卖增值服务”，战略很容易明晰，也很容易达成共识，但只有在流程架构上承载这个经营思路，才能真正实现战略落地。
再比如，某企业在两个层级之间增加了一个管理层级，其实组织改变很简单，但是这个改变对公司可能意味着有50个流程是需要重新设计的。经营的思路一定要落实到流程上，否则，高层很清楚增加一个管理层级的必要性，但是流程执行人员听不懂，他也不理解为什么要变，结果就导致很多公司战略制定得好，但最终没有落地。
越来越多的企业把流程职能放在战略管理部门，把流程职能与战略、经营计划、变革管理、组织绩效、it整合在一起，就是对流程管理价值理性的回归。
第五个变化是多标一体的问题。基于各种管理目的，企业里有多套体系文件，但是各类文件都是工作管理标准，所以企业面临多体系整合的问题。包括组织层面，比如说以前有些企业有制度小组和流程小组，现在就要整合了，整合后管理就简单了。
第六个变化是咨询流程绩效管理的明显多了。现在，很多企业想建立业务绩效指标，然后用绩效指标驱动流程变革。目前，对于大部分企业而言，流程绩效管理仍是件非常难的事情。这里面当然有多方面的原因了，第一个就是很多企业业务本身的管理还没有实现端到端打通，那你怎么做绩效呢？还有一个就是很多企业it端到端的贯通能力还是很差，企业还有信息孤岛，这种情况下，如何进行端到端流程绩效管理呢？但是，流程绩效管理这个事情已经到了临界点，再经过几年，随着企业流程端到端管理能力的提升，流程绩效管理一定会实现。
目前，部分成熟的制造行业已经实现了端到端流程绩效管理，比如ipd流程域等，但是对于其他发展还不成熟的行业，特别是以前粗放式发展起来的行业，其实到今天为止，还面临管理精细化的问题，他还没有发展到这个阶段。
流程架构规划的本质是做业务模式再造
玉荣：最近几年你帮助很多企业在进行流程咨询时都涉及流程架构规划，谈下在流程架构规划方面的经验体会？
金国华：我从2008年就在企业做流程架构工作，这两年流程架构规划的咨询需求比较旺盛，我在咨询过程中，也在流程架构规划方法上做了很多新的探索和思考。
很多企业做流程架构规划陷入一个误区，认为流程架构规划就是简单梳理梳理流程清单，搞清楚公司各部门到底有多少流程。我想说，流程架构设计工作第一是能做出价值的，我觉得这是需要给企业强调的；第二点就是流程架构设计的本质是业务模式再造。
很多企业现有的流程都是低阶流程，操作层面的流程，而且这些四到六级流程又是基层操作人员编写的，所以很多企业感觉流程不给力，流程体系为什么落实不下去，其实再往下追一个原因就是因为公司缺少一到三级流程架构。
为什么很多公司做流程架构规划，最后价值不大呢？一是因为很多企业存在以上误区，让各部门自下而上简单梳理流程而已，二是因为流程架构规划对企业也是有较高要求的：
1.需要流程团队对公司业务有较为全面的了解，可以自下而上由各部门进行现状梳理，但自上而下进行流程架构设计则需要一定的专业能力引导；
2.公司中高层需要具备一定的流程架构规划知识，认可流程管理的价值，再直白一点是要有较高管理素养，否则连流程现状梳理都不愿意配合，流程架构设计更是无稽之谈。
3.流程架构设计的重点在1-2级流程，而非在3-6级流程。流程架构设计的过程就是对业务模式的重新深度思考和基于经营问题进行业务模式改造的过程，这是中高层的工作，不是操作层面的工作，所以中高层要在时间上给与充分保障；
4.需要中高层深刻理解业务，并需要有较强的以客户为中心、端到端流程管理理念（对于很多企业这是一个很高的门槛）；
5.流程架构规划最后的落脚点，会影响到组织职责、流程责任、授权、绩效及it的结构化调整，这对内部的变革能力提出强有力的挑战，流程架构规划是组织深层次运营变革的起点。
流程管理对于企业的价值日益增大
玉荣：现在很多客户都在关注互联网转型，流程好像是转型搞定后的事情。你是什么观点？
金国华：
你说的这个问题挺好，我是这样理解的，其实这是当前社会发展过程中出现的一个阶段性现象。移动互联时代，对企业生态造成很大影响，对传统行业冲击很大，这个时候很多传统企业面临更快的转型和并购重组等。在这种情形下，多产业的扩展、以及快速扩张之下，面临的组织管控、it规划建设等咨询需求会更多，而且也更紧急。客户可能说我明天就收购一个企业，我怎么管控起来，我们首先要为客户解答这个问题。特别是很多企业现在从传统的加工为主到创新为主的转型期间，他的利润较以往其实是下滑的，在这种情况之下，他一定是把更多的资源投入到能解决我紧急的核心问题的咨询项目上，而不是在流程咨询项目上。
同时从另外一个角度来讲，这种情况并不是意味着流程慢慢变得不重要了，他只是这个阶段的一个紧迫度的问题。你会发现另一个现象，这几年越来越多的企业成立专职的流程团队，这是为什么呢，不就是因为流程管理的本质就是如何更好地满足客户端到端的价值需求。现在很多的企业意识到如果组织能力不承载到流程上，那我这个组织能力也是暂时的，总有一天我会散架的。
企业就好像一个木板车，跑的越来越快，承载的多元化的东西越来越多，啥都想做，在做的过程当中一定会在木板车上打很多补丁，因为你要装更多东西，你会发现打钉子是很紧急的，不打就装不进来，就装不好。但是，补丁打到一定程度以后，你会发现，你如果忘记这是个木板车的话，你的时速是有限的，而且，这个时候你的速度会越来越低，因为你的体量再增大，对组织管控能力的要求会越来越高，但是你又没有关注这个东西，他就会失控。
虽然很多企业紧急的需求比较多，但是现在企业本身对流程价值的认同是越来越认可的，这也是一个客观事实，只是说这一两年打补丁的需求会更多，因为企业要生存下去。但经过这个过程后，我相信流程管理的咨询需求会被释放出来，因为流程建设对每一个企业都是刚需。
我与amt的故事
玉荣：最后介绍下你的主要职业经历，以及未来的发展规划？
金国华：
我之前在企业一直从事管理变革方面的工作，中间会涉及很多流程管理。在这个过程中，自己有一些实践心得，然后就在畅享网上写博客。我记得大概写到第八篇的时候，当时amt品牌市场部的同事就跟我联系，说我们王玉荣总看你在博客上写的文章挺好的，你有没有想法出个书什么的，当时就这么一个机会，我说那当然好了，所以当时就开始写《跟我们做流程管理》，这本书很多内容都是我在实践中的体会，没想到第一次写书就成为这个专业领域的畅销书。可以说，amt对我是有知遇之恩的。
随后不久，我就来到amt做咨询，为更多的企业提供服务，最大化知识的价值。
有人说从事咨询行业，最理想的状态就是333生活，1/3时间做项目，1/3时间培训，1/3时间写书。但是，现在看来，短时间内对我来说是很难实现的。
我现在大部分时间都在客户现场，如果不深入实践就很难有专业上的创新和积累。客户使命必达，所以你知道咨询售后工作实际上是非常辛苦的。虽然，我平时会做一些培训，而且我也有一个长长的出书清单计划，但我投入在客户售后交付工作上的时间已经是满负荷，写书基本上靠平时临时速记和周末假日整理。未来，我的确希望能尽可能调整下结构，平衡一下工作与生活、学习。（注：金国华已累计出版过四本书《跟我们做流程管理》、《图说流程管理》、《公司大了怎么管》、《中国流程管理实践百问》）。
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