互联网给了人们更大的自主权，人们可以选择办公地点，同时也会要求发挥个体的主观能动性。在整个社会的大趋势下，教条式的模式可能会使员工教条化，现在有一类事业合伙人合作模式，其本质是让员工更加发挥主观能动性。但企业的创新是应当在既定的规则下发挥，同时我的端部是透明的，作为管理者，我在外面可以随时关注每一个人的表现。

企业应当有序放权，这里就会出现新型组织模式——平台，在平台之上有很多的事业部、合伙人，每一个端点都是有相对自主权的独立核算的主体，每个人都能从公司的成长中受益，实现组织和个人的共赢，在这种情况下，流程应当怎么办？

小米讲“组织扁平化”，海尔讲“公司平台化”、“员工创客化”、“用户个性化”，华为讲“缩小经营单位”、“让前方听得见炮火的人指挥战争”，一线的人具有呼唤的经营自主权，中后台要配置资源，将资源直接配给一线的铁三角，他会最大化的利用资源。华为一线的员工直接给客户报价，后台通过模型可以知道此报价是否赚钱，一线的员工具有报价自主权，所以越来越多的前端具有更多的自主性，公司的后台要把资源管理，后台是共享服务平台和管理标准的输出，强调人的主观能动性。

互联网时代强调人的主观能动性，流程不重要吗？不是的，互联网时代流程更多的是赋能的角色。前端在后台的框架范围内操作，流程越来越强调知识化，把知识经验沉淀下来，把知识经验不断向一线复制、赋能、提升能力，给一线清晰的业务规则，在规则下实现授权，这便是授权与管控的平衡，鱼和熊掌的兼得。

“强规则” “短流程” “高授权” “大监督”

amt研究院院长

葛新红

“强规则”“短流程”是配对的，

“高授权”“大监督”是配对的。

“强规则”第一个强是强调，第二个是强大，只有规则足够清晰的时候，有非常多的业务积累的基础上，流程审核才能短。互联网公司的战略是快速试错，新的流程是对变化的管理流程，变化是在一个受控的流程内、有一定逻辑的。互联网公司是基于新的技术和模式，不太像传统企业，是前无古人、缺少借鉴的。在什么情况下需要调整组织？变化的触发机制是什么？是识别到了用户的需求。变化是在受控范围内，变化是对变化管理的常态化。互联网创业，前面失败了两次，投资人仍然愿意投，不是因为错的多，是因为在前面错的基础上有了经验，形成了规则，所以再创业成功率高。

“高授权”“大监督”是配套的，让员工尽可能发挥需要授权，但是授权是可控的，所有业务流转都在系统里有记录。例如零售行业经常做促销，促销有一种直接交易给消费者，还有一种是经销商自己拿了，香飘飘有个督查组，经常扮成顾客，不按流程的违约成本远远高于按流程的成本，形成规则的震慑力，授权的前提是形成制度的框架。