近日收到读者来信，谈到企业各种会议效率低下：中高层人员会议多，且多为临时会议（事件触发型）；会前准备不足；会后执行不利；会议纪律淡漠……相信很多企业都或多或少存在这些问题。
为此，我们特地策划了“高效会议”系列专题，从如何开好单一的会议到系统构建会议体系将形成一系列文章，期望为您带来些许启发。
今天，我们先从基础开始，讲讲开好单一会议的五大步骤和“四项基本原则”。实际上对于所谓的步骤和原则，每个参会人员都有自己的总结，不过这些前人的经验对于如何形成高效的会议文化来说，依然有着很大的参考价值。
五大步骤
我们将会议的五大步骤总结为：会前准备、会议开始、会议进行、会议总结和跟踪执行。在此过程中，我们用如下表格来解释组织者和参与者在不同步骤中的职责担当和所需技巧。
会前准备
组织者
- 确定会议目标和希望达成的结果
- 决定是否召开会议
- 准备背景资料
- 确定会议日程，邀请适当的出席者
- 准备场地，保障会议顺利开始
参与者
- 根据会议主题和日程进行准备
- 按时出席会议
会议开始
组织者
- 宣布会议目标、主题和讨论日程
- 确定会议记录人员
- 制造积极沟通的气氛
参与者
- 理解会议目标、主题和讨论日程
- 积极思考，准备沟通
会议进行
组织者
- 按照日程讨论，防止偏离主题
- 积极启发、引导，把握讨论方向
- 处理冷场和冲突
参与者
- 主动思考问题，积极表达看法
- 鼓励他人发言，仔细倾听
会议总结
组织者
- 根据会议纪要和个人发言总结
- 形成决议和待议开放问题
- 提出行动计划
参与者
- 总结补充
跟踪执行
组织者
- 监督会议决议的执行并及时控制
- 跟踪待议问题
参与者
- 执行会议决议并及时反馈
- 继续思考待议问题
四项原则
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“四项基本原则”之一——无目标不开会
如果连会议的目标都不明确，就遑论会前准备，让来开会的人围绕什么来准备呢？因此，组织者一定要多问自已为什么要开会，即明确哪些会要开、哪些会不开、要开的那些会议的目的是什么。
关于“会议目标明晰”，这里有一些速效的小技巧：
◆ 制定会议通知模板，“会议目标”应是必写项目，如不写就可以不参加。
◆ 为了提示会议发起者不要动辄发起一些事倍功半的会议，可以制定一个制度，在会议通知上写明本次会议的成本。
◆ 取消不必要的会议，从而提高会议的目的性。可选的办法有：寻找可替代途径，通过电话、邮件而非会议来咨商；会议合并或是偶尔取消一两次，将例会议程合并到急需时再开；人数超过某一标准的会议，需经由上级批准……
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“四项基本原则”之二——无议程模板不开会
会议目标决定以后，就到了议程的问题。一般企业都很重视议程表，很多经理拿到议程表后，会批评说“事前公布的议程不当”，那么检验议程是否得当的标准是什么？唯一标准又是什么呢？
是根据目标来确定议题，根据议题的重要性排定先后次序和时间分布。
下面是hp公司业务单元战略评审会的一个议程表，可供参考：
来源：amt咨询
从这个例子可以看出，单个会议要做到紧密围绕“议程”，而不是跑题或者老总训话，也不是部门扯皮、议而不决，所以企业需要把议程做成模板，使之标准化并坚定执行，在会议落实中持续改进。
议程的标准模板是什么？和一份临时起草的、口头通知的、拍脑袋决定的、会上开到哪算哪儿的会议议程有什么不同？
◆ 它是对以往会议经验、教训的沉淀。
◆ 它是对会议目标的树形分解结构。
◆ 它是对会议各个议题的重要性的取舍和排列
◆ 它是对会议各段时间的约束和提醒。
◆ 它会把会前准备的颗粒度变小、变细，从而使得真正的会前准备成为可能。
关于会议的时间分布，也是一项有科学和艺术性的安排工作。我们列举了一些需考虑的因素，包括计划未来、总结过去的时间，解决问题、陈述事实、采取行动的时间，以及赞美、理解、和诉苦的时间等等，读者可结合上面的hp示例进行思考。
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“四项基本原则”之三——无会前充分准备不开会
我们说，会议的“共同时间”是一种宝贵的资源，最好被用在无法被单独解决的问题上。因此，个人为会议作出充分准备，就可以提高“共同时间”的质量。那么，在会前准备阶段，除了按照“议程模板”进行各人准备，还有哪些需要预防的问题和可采取的攻略呢？
1、决策人不能出席。
在这种非常情况下可以考虑的攻略，即事前明晰一条原则并周知：决策人如果不能出席，则会议当即取消，让决策人感觉到自己不出席是有代价的，对他人是有时间拖累的，从而提高决策人的会议时间安排的合理性、确定性。
2、会议可能冗长拖沓，挤占吃饭和就寝时间。
攻略：设置一名“休息经理”的角色（最好不是行政职务最高的人，也不是会议组织者），他有权决定会议何时休息。国内某民营企业曾经宣布“站着开会”，以避免与会者太舒适，以达到开短会的目的；ibm也曾经实践会议时间延长，就出现警示音来提醒的对策。
3、会议规模不当、人员安排不当、无关人员参会。
攻略：由于“沟通管道”会随着“与会人数”成几何级数增长，n个人会有n×（n－1）个单向沟通渠道，所以在决定与会人员时候，要首先问“××可以不来”，而不是“××也可以来”，达到精简规模的目的。
4、地点选择不当。
出现因设施、场地大小、干扰和交通等因素导致达不成目标时，对应的攻略：换位思考、模拟出行，至少需要进行两次场地的会前调试。
当然，要做到会前准备得当，光靠事前筹划是不够的，还要靠会后反馈评价，以形成一个事前事后的闭环，通过不断总结和反思改进，给出一个会后反馈评价的清单，包括：
◆ 会议之目标是否清晰？
◆ 议程与有关资料是否在开会前适当的时间收到？
◆ 会议是否准时开始与准时结束？
◆ 会议不是准时开始与准时结束，那是为了什么？
◆ 会议是否按议程所制定的次序进行？
◆ 会议之目标是否被达成？
◆ 如有必要分配工作并决定其期限，则这些事是否被做好？
◆ 在全部会议时间内，有多少百分比的时间不被有效利用？为什么？
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“四项基本原则”之四——无会中决策流程不开会
到了会中的决策，最容易出的毛病是什么？议而不决。有的会议都开到华灯初上了，连扯皮都没有力气了，但该决策的事情还没有个说法，而且估计这种议而不决的会议，就同一个主题还要再开一两次。
那怎么办？在会议的决策角色上，有一个rapid决策模型，要想决策快（即“rapid”英文的意思），就要明晰5种决策角色，其先后顺序是：
◆ r：reference “建议者”
◆ i：input “参考意见者”
◆ a：agree “批准者”
◆ d：decision “决策者”
◆ p：practice “执行者”
您可以结合下图，思考这5种角色怎么配合发挥作用，另外可以考虑你经历的某个会议上，有没有人同时扮演多个角色？
来源：amt咨询
值得说明一点的是：“批准者”和“决策者”有着非常重要又很微妙的区别。首先，承担批准角色的人对建议拥有否决权，行使否决权会引发与建议者之间的争论，促使对方修改建议。其次如果争执不下，他们就会把这个问题交给手握决策权的人。最后，拥有决策权的人是正式的决策制订者。他们打破决策过程的僵局并让组织投入行动。
会中决策以后，还要靠模板来推动行动。有一些企业给出了“纠正行动表”的模板以及填写示例，如下图所示。
来源：amt咨询
来源：amt咨询
总结
为了避免 “会议目标不明确→会议议程就不清楚→会前准备就不充分→会中决策就议而不决→会议就让人觉得冗长而枯→逃会和迟到”这样一个恶性循环，我们就要谨记开好单一会议的五大步骤和“四项基本原则”，保证会议高质有效地进行。
希望读者在阅读这篇文章时能从中得到收获，有所裨益，后续我们会持续更新“高效会议”系列专题内容，也欢迎各位在下方积极留言讨论，期待大家的思维碰撞。
参考书目
“高效会议”专题推荐：《低效会议怎么改：每年节省一半会议成本的秘密》。
这是一本帮助我们系统构建会议体系的工具书，从梳理公司会议体系的层面帮助我们改变低效会议的现状，彻底扭转“会而不议，议而不决，决而不行，行而无果”的局面。
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