近日，在amt 2018年第一季度的平台会议上，amt研究院院长葛新红女士进行内部分享：“产业互联网时代的流程管理”，她表示，产业互联网的推进落地，回归到本质还是靠精细化的运营和流程管理能力，而流程管理理念在保持其核心内涵基础上也有一些内容随着互联网时代在与时俱进。如何用流程管理促进产业互联网的发展，对流程管理提供一些新的认知和思考，是她分享这个主题的初衷。以下我们整理其演讲精彩观点分享给大家。

我们发现，不论产业互联网的模式多么炫，回归到业务的本质，最后精细化运营管理的内核还是“流程管理”。因此今天想和大家分享一下关于“产业互联网时代流程的变与不变”，一方面带大家回顾一下流程管理的核心理念，另一方面延展出一些产业互联网时代新的变化趋势。

1.流程的本质：为客户创造价值，追求更好的体验、更多的互动

流程的本质是什么，就是为客户创造价值。我们经常讲流程有六个要素，很多人会习惯的从左到右：输入资源、若干活动、活动的相互作用、输出结果、顾客、价值。这种表述方法是错的，流程管理思维是要从“为客户创造什么价值”反推需要什么输出结果，以终为始，推出整个价值链的相互活动和关系以及输入资源需求。

那么，围绕着客户价值，在互联网时代有一个时髦的词叫“极致的客户体验”。如何来实现“极致客户体验”而不是停留在口号上，那么就需要对“极致体验”进行具体的量化指标定义，这个就是流程的结果性指标，然后沿着不同的业务类型，从后台承诺指标，沿着流程往上游追溯分解到前台承诺指标。所以，围绕着客户价值实现，通过流程不断分解，使极致的客户体验能够落实到每一个岗位的活动上去。

在互联网时代讲到开放、创新等，在为客户创造和实现价值的方式上，也更多强调“建立与客户互动的流程”。过去，传统流程模式是以厂商为中心，从研发到采购，到生产，到销售，到服务，最后到用户，这是一个封闭的链式管理，只有在最终环节面向用户；而现在，更多强调“以用户为中心，用户参与供应链全程互动”。比如，典型的小米手机是由米粉们一起来参与研发创意；我们在帮一些企业设计研发流程时，也会更多考虑协同研发、开放式创新等模式。在研发环节用户参与研发，在营销环节用户参与传播等等。

比如amt帮助海尔做的“基于大数据的用户交互及精准营销”案例，如何通过全网接触用户，各接触点用户数据打通，从而更好的识别用户、了解用户、与用户互动。在流程的不同环节，我们都要考虑该怎么进一步去增加和用户交互,以更好的了解用户？同时在具体交互的设计上，怎么样让每一次和用户的接触都是对企业的加分项，带来好的用户体验？

我们帮企业流程优化的时候，也要考虑如何优化与客户交互的过程？我们要真正地把用户价值放在一个核心理念去考虑，首先分析用户的整个行为轨迹，再去看每一个和用户的接触点，是如何与用户发生交互的？在这些交互过程中，你是否达到：首先，把这些用户信息有效地沉淀积累下来，形成你的用户大数据；其次，你在所有的交互过程中，你的交互环节设计是不是用户体验最优的？所以，我们有在研究交互环节（也叫服务设计），把这些新理念引入到流程优化中，其工作核心又是什么呢？所有的手段方式都在不断地更新，但是为客户创造价值的终极目标不变，这就是流程管理从诞生开始就在不断地强调的核心理念。

2.流程的本质：打破组织边界,从跨部门的企业级端到端流程到产业链打通

过去我们在讲流程的时候，我们说流程的本质是打破组织壁垒。由于专业化分工造成企业很多部门墙，流程管理要解决“横向拉通”，打破部门墙，通过跨部门、跨岗位的协同实现快速响应客户需求。所以，企业级的端到端流程再造，就是要从部门级流程到企业级端到端流程。

“端到端”是一个相对的概念，比如流程优化的范围是在一个集团的子公司，可能只是一个制造单元，你能做到的端到端，也只是这个制造单元的整个计划、排产到交付；如果接下来你服务的主体是集团，这个端到端则是整个大的研产销的链条打通。我们发现：当“端到端”两端的端点拉得越长的时候，整个链条能够带来的优化空间也就越大。

在产业互联网时代，我们发现：要打破的不仅是企业内部的部门壁垒，还有进一步上升到整个产业链，要打破产业链各环节的壁垒。十九大提出要进一步深化供给侧结构性改革，那么，什么叫供给侧结构性改革呢？过去，互联网先从c端兴起，现在你会发现c端的消费需求提升了，表明人们对美好生活的进一步需求，再反过来，上游的供给却是“不充分、不平衡”的，原因是：供给侧链条长、小而散，有很多信息不对称和冗余浪费。那么，我们就会发现：从流程的角度，在特别长且小而散的产业链条中，可以通过端到端流程优化的方法，减少产业链条中的冗余环节，实现上下游信息打通。可以优化产业链中的一些环节看是否有可能串行改并行，以及并行中哪些可以合并同类项。所谓合并同类项就是我们可以通过产业互联网平台提供的共享服务，如集中采购、集中物流配送等获得集约化效应。

我们在讲产业互联网时，经常会提到“从企业家到产业家”，现在做的比较成熟的产业互联网企业，比如鲜易实现从上游的农牧业-加工制造业—生鲜食材流通的全产业链打通；粮达网从粮食贸易进一步连接到下游的饲料厂-畜牧场-蒙牛，这些企业都在不断穿透整个产业链，站在整个产业的视角推动转型升级。所以，产业互联网做的就是整个产业链这样一个大的端到端的闭环优化。

3.流程的特征：分类分级逐层细化，互联网 战略转型通过流程落地

端到端流程的6层优化：从流程的核心理念出发，然后去构建端到端的流程，首先是对流程目标衡量的绩效指标，然后要有高于流程的流程指导原则（流程上提倡什么不提倡什么），再接下来流程分级细化，从一级流程、二级流程、三级流程到最后做到岗位级的操作指导手册，即基于it的岗位标准化工具箱。这个是流程的结构化分层分级细化的特征，从而实现战略通过流程分解的层层落地，这个整体的逻辑没有变。

在互联网时代的战略转型反映在流程上主要有以下趋势：

第一，互联网转型：线上线下融合，端到端流程闭环。企业互联网转型，其本质上是帮企业从价值链上去重新设计，从线下哪些可以先延伸到线上实现更好的用户互动和信息打通，在线上线下融合时同样强调端到端的闭环管理。

第二，从制造的刚性到服务的柔性。对于制造类的企业，可以逐步从原来的卖产品向服务延伸，如从原来的产品、备件、故障处理、全面维修、现场服务、状态监控、定期维护，到服务产品创新，然后基于智慧运营平台形成新型盈利模式，由卖产品转变成卖安全运行时间。我们看到装备制造业都存在着往服务化转型的态势，即企业整个流程架构的顶层设计中，价值链不断向下游（也可以考虑向上游）去延伸，由生产制造业往生产性服务业去转型。

第三，从价值链到价值网。通过构建产业互联网平台，原来的价值链在平台的作用下，会变成新的价值网络，流程让很多点发生新的连接，类似刚才所讲的从一长串的流程变成很多点上都可以进行不同资源的交互，于是产业链进行了重构、资源进行了新的整合。

第四，赋能——授权与管控的平衡。关于流程和组织之间关系的例子，比如，华为强调让一线呼唤炮火；海尔的公司平台化、员工创客化、用户个性化等。那么，我们该如何实现授权与管控的平衡呢？我们的专家也在不断总结叫“轻前台、强中台、小后台”，即在做流程和组织架构设计时，既要让前端在有规则的授权下灵活运作，又要让平台有很强的风险管控和赋能的能力，这就要求在中后台不断的形成业务的组件化和规则化，在赋能平台和前端创客之间实现双赢。

4. 流程与大数据：从信息来源地一次性地获取信息，并有效应用处理信息

最后，一起来重读经典：哈默的流程9大原则。

原则一，组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心；

原则二，让那些需要得到流程产出的人自己执行流程；

原则三，将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去；

原则四，将各地分散的资源视为一体；

原则五，将并行工作联系起来，而不仅仅是联系产出；

原则六，使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序；

原则七，流程多样化；

原则八，单点接触顾客；

原则九，从信息来源地一次性地获取信息。

很多企业谈大数据，但是去调研发现企业很多最基本的内部数据都没有，或者数据质量差，信息孤岛无集成。怎么逐步实现积累数据并用好数据？可以参考关于这9大原则的最后一条：从信息来源地一次性地获取信息。首先，在流程设计的每一个环节，要充分考虑各种大数据如何去进行有效的沉淀和积累；其次，当我们把整个产业链打通的时候，也就是产业链的每一个环节都能随着流程的集成，形成有效的数据积累，称之为产业大数据。当有了产业大数据和基于大数据的智能化分析，就可以更好地变成赋能平台，为产业链的相关参与主体进行服务。所以，最后流程管理又回到了我们所讲的产业互联网。

最后做一下总结，客户需求在不断发生变化，在这过程中，关键是我们怎么在过去的方法论基础之下，抓住管理本质，不断地与时俱进，不断的实践创新，从而更好地服务客户，为客户创造更多的价值。