流程管理之父哈默认为：“在以流程为中心的公司中，对于战略的考虑，并不是考虑企业的产品和服务是否能够获得市场的成功，而是考虑企业的流程是否能够获得市场的成功。”基于流程的战略规划，有助于企业从流程运转的角度来对公司业务加以定义，帮助企业制订出某些战略，这些战略不但能回答我们要做些什么？而且能够回答“我们是否能够做好的”问题。

在长年咨询服务及企业管理经历中，我发现企业战略规划往往并不是难在做出正确的战略选择上，而是难在战略有效执行上。在经济高速增长的环境下，企业可能感受不到战略执行不力的压力，一旦进入经济寒冬考验企业核心能力时，战略执行力的问题就会浮出水面，战略执行力高低关乎企业生死存亡，战略执行力强的企业能够通过战略调整，不断提高企业适应环境变化的能力，能够安然度过危机，甚至逆市增长；战略执行力不强的企业，则很可能业绩急转直下，甚至轰然倒塌。

为什么企业需要基于流程做战略变革？

1．企业战略规划落地实施需要从流程切入，并以流程为主线来推动企业完成全面战略变革实施。

战略对企业提出了超常规发展的要求，需要企业围绕战略主题进行整体变革。企业变革是个系统工程，涉及到战略、计划、目标、考核、组织结构、管控模式、管控授权、运作机制、业务流程、it系统、凯发k8娱乐的文化、人员等方方面面，牵一发而动全身。面对复杂的系统，企业往往容易犯两类错误：（1）看不到全局，想到哪，看到哪，就抓住哪，缺乏系统性，导致出现 “按下葫芦浮起瓢”的现象，不能够从根源上解决企业系统问题；（2）不知道从哪里下手，产生畏难情绪而放弃变革，使得战略停留在口号、文字与目标上，企业没有实质的变化，从而错过企业变革转型最佳时机，被竞争对手超越。

从企业实践经验来看，标杆企业在围绕战略落地开展变革时，一般都选择将流程作为变革切入点，这是由企业为客户创造价值的使命决定的，而流程就是了企业创造价值的机制。流程的价值创造属性决定了，流程视角来看待企业时，流程的价值创造本质决定了一定是基于全局的，而不是局部；一定是基于价值创造本质，而不是基于任务本身。从流程切入有助于企业抓住经营的本质，纵向从战略分解到业务模式/管控模式、高阶流程、流程、子流程、活动，直到it系统实现为止；横向从客户需求识别与接收，到产品/服务交付，直至客户满意为止。

同时标杆企业通常会将流程作为企业变革主线条，流程成为企业管理体系的粘接剂，围绕流程将战略、组织、绩效、it连接起来：（1）将战略落到流程上；（2）基于流程高效运作来设计/调整组织；（3）基于流程同步调整绩效考核；（4）将流程体系落实到it支撑平台上，实现流程与it的高效融合。这种做法与质量管理八项原则之一“过程方法”是一致的。

2.战略变革除了各部门围绕战略主题进行变革外，更需要跨部门围绕端到端业务流程进行变革。

企业通常采取职能导向的战略规划，常用的套路是从上到下分解，沿着组织架构将战略、目标分解到组织不同层级：公司目标—部门目标—岗位目标；公司战略—部门/职能战略—岗位工作。这样操作的问题在于将企业看成是一个静态不变的系统，将各个部门之间的联系割裂了。认为每个部门做好了，自然整个公司就做好了，忽视了部门之间的协同效应。职能导向的战略规划能够覆盖部门内流程变革需求，但跨部门核心业务流程就成了三不管地带，没有策略与责任主体来驱动它们实现战略导向的同步调整。

而实际上，公司的战略是由企业核心端到端业务流程的能力与绩效来决定的，是公司整体的能力，而不是某个部门的局部能力。由于端到端业务流程被分散到不同部门了，虽然不同部门分头进行局部独自的变革与优化，但由于其目标不统一，设计不协同，不能够满足企业整体变革/改进的需求。

笔者曾服务的某企业采取典型的职能导向战略规划，渠道部门负责公司全年的渠道战略规划，市场部门负责客户管理及市场管理战略规划，产品部门负责产品开发。这种模式产生的结果是营销4p不协同：产品规划与渠道规划不匹配，重点产品得不到匹配的渠道资源支撑，优势渠道缺乏给力适销的产品去销售；产品定位与客户定位不匹配，市场部门推广的资源分配重点与新产品推广要求出现错位，往往重点新产品得不到充分的推广支持。最终体现在业绩上就是新产品上市成功率低，新产品销售带来的销售收入与利润不足。

企业要实现战略转型，必须要抓住战略转型的核心业务流程，将战略落实到这些流程上，确定这些流程的策略、目标及变革要求，将变革的责任落实到流程所有者上，由流程所有者带领各部门共同完成流程变革，形成跨部门战略协同落地的能力。如果不具备这种流程型组织运作机制，企业战略规划时，即使意识到跨部门协同的重要性，也找不到合适的人以及合适的方法来实现。

某企业为了有效整合渠道资源，决定导入交叉销售针对某些大型客户进行跨产品线销售，甚至成立专门的部门来支撑战略落地。然而在实际业务的过程中，交叉销售进展非常不理想，碰到了人、流程、系统等方方面面的问题与困难，在ceo的亲自推动下，另经3个月勉强完成一单交易，最终由于困难重重而宣告失败。在这个案例中，问题的核心在于缺乏系统的交叉销售变革方法及交叉销售项目变革推动责任人，缺乏交叉销售变革整体凯发k8国际娱乐官网入口的解决方案设计能力，没有系统地识别出交叉销售影响到了哪些流程。这些流程调整需要管理上做哪些配套调整？谁对跨部门流程变革负责，谁对跨部门流程变革后的正常运营负责？

3.战略只有落实到流程上，战略转型变革才会真正发生，战略转型才有机会达成效果。

企业做战略规划的时候，容易出现的问题是，战略调整了，但流程没有变，也就是行动层面没有发生变化。企业往往会同步调整组织、调整人事任命，调整考核目标，但唯独流程没有变化，由于企业做事情的方式没有转变，也就是我们常说的打法没有变，从而导致战略执行不到位。

在做企业战略规划及年度经营计划的时候，企业都有共同的体会：定策略容易，但定出好的策略不容易，而有效落实策略更难。在战略规划大格局确定的情况下，企业需要精细化管理能力，能够将战略落到细节，落实到流程层面的技术、工具与方法。唯有如此，战略才不会飞在空中，落不了地。

企业如何才能够制定出有效的策略呢？笔者认为核心在于流程视角，能够将策略落到流程上。这样做的好处有两方面：（1）从流程视角去落实战略，可以在公司形成一个稳定的、一致的战略分解结构，也就是流程架构与流程清单。基于战略需要哪些流程架构做什么调整？哪些流程进行调整？（2）增强战略执行力，流程背后是跨部门流程管理的责任机制，让流程责任人发挥出流程变革的作用，通过一系列的流程变革项目去把战略执行到位。

以西南航空为例，大家都知道其实施的是低成本经营战略，然而低成本战略是如何能够成功实施呢？研究发现，其成功之道与流程导向的战略分解是密不可分的，西南航空充分地将低成本战略分解到核心的业务流程上，在关键的设计上有效体现了低成本战略导向，并最终通过这些流程的低成本绩效支持了公司整体的低成本优势。简单分析如下：

（1）将低成本战略落实到运营流程上。

统一购买波音737机型，不同于其他航空公司的各种机型；

登机牌采用塑料印制，不同于其他航空公司使用铜版纸印制；

不同于其他航空公司，不提供餐食，只提供小甜点和饮料；

不同于其他航空公司以旅行订票系统为主，而采取以电话订票为主；

…

 （2）将低成本战略落实到招聘流程上。

招对的人，招符合凯发k8娱乐的文化的人；

邀请客户加入到机组乘务员新人面试；

招飞机员时，将团队工作能力作为基本素质要求；

选人原则：态度比能力重要，聘用年轻人为主；

招适合的人，而不是最优秀的人。

  （3）将低成本战略落实到绩效管理流程上。

基于工龄的薪水——没有薪酬计划，开始得到的薪水低，有了工龄后工资就高了；

飞机驾驶员和机组乘务员是根据里程来获得薪水，他们也喜欢飞机更多的里程；

利润分成覆盖到公司至少满一年的所有员工，奖金的25%投资到退休账户中的公司股票，折扣价购买股票。

如何开展流程导向的战略变革

1.   基于战略评估流程架构是否需要调整。

战略规划完成后，首先要对流程架构进行评估与分析，识别是否要对公司流程总架构进行调整。架构调整需求通常包含以下几种情况：

（1）流程架构设计导向是否要根据战略进行调整，架构设计通常有两种导向：

职能导向：职能导向更多地从内部识别来看，比如产品生命周期管理、客户生命周期管理、供应链管理等；通常卓越运营导向/低成本导向的企业适合采取职能导向，以及企业在流程管理导向初级阶段也比较适合。这类架构对直线职能型冲击很小。

客户导向：客户导向则完全站在客户视角来设计，比如ltc（从线索到回款），即反映到了了解到客户需求，到客户满意（以回款为标志）端到端的过程。站在供应商角度设计的ptp（从采购需求到付款）流程。客户导向的企业适合客户亲密/品牌战略的企业，且企业流程管理具备一定的成熟度。

（2）战略导向的核心流程是否在l1流程里得到体现？通常企业会将战略重要度高的流程单列为l1流程，一方面提升其重视度，另一方面引导将其做深、做细、做强。比如海尔在做流程再造时，将研发、人力资源开发、客户管理、预算管理、设备管理、质量管理作为公司核心的l1流程，充分体现了企业的战略及行业特点；华为为了能够提升渠道分销能力，将mpr（管理凯发k8娱乐的合作伙伴关系）作为公司核心的l1流程之一。

（3）战略对业务模式提出了调整需求，这会直接体现在l1流程的划分上。产品经营模式会突出产品生命周期管理l1流程，而产品研发模式则突出产品研发l1流程，其中产品规划、产品上市、产品上市后管理会体现在营销模块。

2.   识别企业核心业务流程。

首先从财务目标关联度、客户价值关联度两方面评估公司l1端到端业务流程的重要度，从中识别出企业核心l1业务流程，见表1。

表1 企业核心业务流程

注：财务目标关联度重点关注：1.成本占比大的流程；2.成长上升快速的流程；3.收入与价值增长关联度高的流程。

然后运用同样的方法，识别每一个核心l1业务流程中的核心l3/l4流程（也叫操作级流程）。实际操作的过程中，要注意控制关键流程的数量，符合二八原则。

3.   确定核心流程的战略导向。

根据公司的战略（竞争战略、业务战略、职能战略）来确定相关核心业务流程策略导向及绩效目标要求，从而把策略与目标分解到核心流程上，见表2。

表2  核心流程的战略导向

4.   完成流程变革项目规划。

流程基于策略的调整及流程绩效水平的改善需要通过调整流程设计来实现，对于难度大、复杂度高、工作量大、涉及部门多、需要一定资源投入的，还需要成立流程变革项目组，以变革项目的方式来进行，为此需要将核心流程设计调整需求规划为一系列的变革项目，见表3。

表3  流程变革项目规划

5.   完成管理配套变革规划。

根据战略规划、流程架构调整方案及流程变革规划来确定组织职责、管控模式、文化、绩效考核、it系统等方面的变革需求。这个过程中要以流程为主线做好各领域变革方案的集成与统一，确定端到端流程运作顺畅性及战略导向的一致性。通常采取战略转型路线图的方式来展开，将变革转型要求从组织、绩效、流程、it等不同维度分解战略期间不同年份的变革子项目，实现“整体规划、分步实施”的变革管理要求。

6.   基于流程识别对人与能力的需求。

流程不是管理的全部，再好的流程设计也离不开胜任人员来执行，要确保流程操作人员能力满足流程的要求。很多时候，不同企业的流程设计相差不大，但流程实际绩效表现却相去甚远。为什么？关键节点人员能力差异导致。举例来说，同样的新产品立项审批流程，其关键节点：立项任务书开发、可行性分析、立项评审，这些节点不同公司几乎都一样，但由于不同企业在这些关键节点上配备人员的能力不同，导致新产品立项水平产生巨大的差异。

然而多数企业在识别战略导向人员及能力需求时，没有建立流程视角的思考模式，从而导致企业出现人员配备及能力提升计划与流程变革需求脱节的情况。为此企业需要调整思路，结合流程变革需求，围绕核心业务流程的流程关键控制点来展开人员及能力差距分析，然后有针对性地制订人员调整及能力提升计划。

基于流程的战略变革的核心是提升企业系统规划与变革能力，提升企业跨部门协同变革能力，提升企业流程变革实施能力，提升企业战略执行精细化能力。基于流程的战略规划有助于企业提升战略执行力，帮助企业完成从战略到执行的转变。