由于临近年终，每家企业都会进行年终总结。企业年终总结，主要指企业一年来的部门、项目、里程碑事件情况的概述、成绩和经验教训，也涉及来年的走势规划方向。年终总结是经营管理活动的必要环节之一，它能体现出企业综合管理能力和文化内涵。

年终总结企业年年做，但要做得好，那可是不简单的事情，表面上都是开会、汇报、ppt，但内在区别是存在很大不同。运营良好、蒸蒸日上的公司大都对年终总结非常重视，而且做的非常好，对于企业管理提升有重要推动作用。好的年终总结其内在遵循着一些必备要素：

首先，汇报总结的素材是客观实际的。

客观实际具体就是要以数据、图片、项目发生的记录、伴随事件等为总结陈述基础。客观实际说起来简单，做起来比较难。国内某知名大型企业，生产制造多年在基准数据都没统一。

其次，公司员工管理者的沟通要保持双向流动。

何谓双向流动？对于年终总结，既不是员工各自写完向中层汇集提报；也不是高层面对ppt自我陶醉、上下和气，最后以吃喝party结束了事。和很多企业年终预算一样，已经存在“双向流动”方式，各员工部门提交初步规划和预算，然后高层通过当年的业绩完成情况、项目问题与资源追加，再审阅财务核算到各部门、小组的财务平衡损益表，最终确定各部门、项目、人事战略等环节资源预算投入。

然而，在年终总结这件事上，很多企业实质上都是单项流动的。

最后，各流程环节都要提炼升华，产生（1.01x）的效果。

前面提到的两点主要是在于理解管理思维方式，最关键的是要做到第三点。优秀企业与跟随性企业的区别即在于——在框架、战略、整合资源、经营管理的“毛细血管”的上区别。这些是企业无论如何学习培训、走马观花考查多少个优秀知名企业都很难掌握到的。

年终总结表面看是企业层面的最终汇报，但实际过程中会存在大小形式不一的员工与员工、员工与部门、员工与项目小组、中层与基层、部门管理与高层的多次的会议研讨。尽管最近几年，有些企业已经上了知识管理或者知识工程it平台，沟通碰撞的投入从时间、场地、隐形成本等方面大大降低，但依然没有脱离会议总结的本质。

如下图一，年终会议沟通模型。假如每次完全客观地沟通，等效值视为1，n次沟通就是1n=1，年终的总结能够实现公司的预期效果。

图一 年终会议总结沟通模型

然而，在沟通会议、报告陈述等多个环节，沟通总结并不是等效值1，而是小于1，比如0.99，n次沟通就是0.99n，假如沟通次数n=100，则 0.99100=0.37。因此，小范围的局部沟通总结应同样得到重视，使其等效值为1。如果会议研讨组织者引导合理，管理层能洞察内在，沟通会产生等效值1.01，形成“微创新”合力的会议，最终产生（1.01）x的效果，见图二，有效会议总结等效值模型图。

图二 有效会议总结等效值模型

如果在这些会议中组织管理者反应失察、缺少洞悉能力，下属员工就会大多流于形式，出现偶尔少数派也无法改变整体的效果，企业年终总结就很容易成为一场“轰轰烈烈”形式过程，可想而知来年企业发展规划是什么情况。

明晰了以上三点，企业年终总结到底应该如何实施呢？在实际操作层面，下面是比较典型的一种：

会议总结的形式不必拘泥，比如研讨会、茶话会、沙龙、甚至10分钟碰头会，而收集客户声音，请客吃饭面谈沟通更为适合。这些会议还可以市场客户、项目类别、技术特性、管理流程方式等不同维度划分。对应企业管理者来说，尽量用科学管理思路而非“人心治”为第一维度。

最后，企业在年终总结活动中，会发现在众多的项目、人事变更、市场变化、产品问题、资源限制全部展现出来，常常让管理层比较郁闷的事情——资源总是不足的，像人员、资金、设备、时间、竞争者资料、新产品线、制造能力、项目运行等。管理决策层应该趁这个节点，勇于解决以上这些问题，只有这样，企业管理才会在每次的总结沉淀与不断改进中“渐入佳境”。