· 数字化转型转什么？战略、商业模式、运营模式、组织、领导力和技术等层面皆会涉及到转型。
· 数字化转型解决什么问题？重点解决消费者或企业客户的数字化、业务的数字化、管理的数字化和伙伴与生态的数字化。
· 数字化转型不是为了今天的增长就是为了明天的业务增长。
· 传统企业能不能转？所有的企业不可避免的要实现互联网化，不是能不能转的问题，而是必须要转。
· 持之以恒是数字化转型成功或者阶段成功的重要要素。
· 数字化投入是一个丰俭由人的问题，取决于营收规模、自身能力等。
· 不同的数字化技术应用需要结合具体的业务场景，需要思考客户服务过程中的痛点，思考什么样的机会能够带来客户体验的提升、客户服务的优化，思考怎么样能够带来新的商业价值。
以下为齐涛先生公益直播的主要内容整理：
一、标杆企业的数字化转型实践
案例一：通用电气的数字化转型
通用电气在数字化转型方面有三个目标：
第一，“ge为了ge”，生产率——从企业内部的角度上，通过数字生产线、服务转型推动内部生产效率提升；
第二，“ge为了客户”，应用程序——从客户的角度，进行数字化产出，提供大量的工业化app，推动整个产业链的数字化转型和成长；
第三，“ge为了世界”，平台——从建立万物互联的角度，赋能不同工业企业的发展。在工业的安全和运营系统方面，不断的推动数字化转型。
实践过程中，主要通过经营优化、运营优化与资产管理三个方面开展具体转型。
经营优化，包含市场情报与预测、调度组合管理、针对不同层面的内外经营沟通以及财务领域的提升；运营优化，则涉及到运营评估、全厂优化、工作和检修优化以及整个财务分析层面的优化；资产管理，从可靠性管理、风险管理和策略优化、机器和设备健康等方面，推进整体提升。
案例二：西门子的数字化转型
西门子数字化转型从数字化工厂的维度上可以从6个方面来分析：原料入库、产品设计、数据共享、品质生产、数字仓储和中央调控。
· 原料入库环节，将原材料入库的全过程进行可追溯式管理；
· 产品设计环节，对于传统的数字化软件，无论是cad、cae、cam，还是pdm、plm等，将整个研发产品生命周期作为最基础的一个环节，能够提供统一的数据平台，让各个环节协同工作，实现可见、可得，缩短产品开发周期；
· 数据共享环节，从数据化的角度思考，怎样提升各个环节的研发效率；
· 品质生产环节，保证生产环节的可靠、灵活、高效和柔性，使产品的一次通过率达到了99.9%；
· 数字仓储环节，西门子整个工厂仓库共有3万个物料存放区域，通过堆取料机的数字定位，节约了大量的仓储时间和空间；
· 中央调控环节，产品上市时间缩短50%，准时交付率达到98.8%，降低了13%的制造成本。
案例三：美的集团的数字化转型
美的集团的数字化转型是伴随着产品领先、效率驱动、全球经营三大集团战略方向展开。在过去十几年中，美的形成了稳定的信息化基础，包含从集团到事业群再到事业部、从业务订单到收款、从采购到付款以及内部管理和合作业务流程等领域的系统支撑，为数字化转型打下了良好的基础。
在前期的信息化基础上推动数字化的转型，涉及5大领域：智能制造、全球化、大数据、移动化、云计算。
第一大领域，智能制造，对内部，无论是工厂的生产线、机台，还是物流自动化的连接能力，都通过自动化、智能化的方式来开展。对外部，不同的供应商、下游的渠道和客户，数据互联、信息拉通，提升了产品力；
第二大领域，全球化，进行各种方式的打通，整合多品牌、多渠道，全球制造、供应链整体规划和高效协同；
第三大领域，大数据，在大数据的应用上，无论是面向最终消费者，还是面向企业客户（或经销商、凯发k8娱乐的合作伙伴），推动用户的连接与运营；
第四大领域，移动化，面向b端凯发k8娱乐的合作伙伴，在移动化平台进行沟通合作，实现全价值链拉通和卓越运营；面对c端消费者，通过移动化方式支撑产品、客户管理和运营服务等；
第五大领域，云计算， 提升了it、数字化基础支撑的效率，为大数据分析、数字化决策奠定了稳固的技术基础。
以上五个方面是从内部的角度看数字化转型。面向产业赋能的角度，美的同样也是非常优秀的。通过自身数字化的能力，输出自己在数字化转型和智能制造方面的经验，利用数据环节提升整个供应链协作的水平，帮助上下游伙伴改善生产计划、降低成本。
案例四：海尔集团的数字化转型
海尔集团也是国内领先的家电集团开展数字化转型的典范。
海尔集团从2013年在组织转型的推动下，开始思考大规模客户化定制（c2m），通过用户社群的运营、提质增效的各种手段、资产配置的优化、整个模式的优化，推动了颠覆式的创新，实现了产品再造。近两年以来，也在同步为家电行业以及非常多的制造行业的企业，开展产业数字化的转型赋能。
用户社群运营方面，涉及亿级消费者，企业跟消费者之间是什么关系？怎么样跟他们产生互动？通过不同标签的消费者社群的运营，推动不同业务开展、消费转型、精准营销、新产品研发等工作。
提质增效方面，涉及到预防性维护、效率优化、远程诊断、工艺优化、供应链优化，推动这些领域的智能化。
海尔集团的数字化转型在行业里面是非常值得研究和借鉴的，不仅在数字化转型方面，而且在企业经营模式、管理理念、管理转型上都有非常大的创新和突破。
其他案例
新冠疫情也加速了其他行业的数字化转型。
地产行业，恒大集团全面实施网上销售、网上看房等模式，推动一房一价，引领了整个行业的营销模式、营销风格和节奏。
快消品行业，今年最大的变化就是全员营销、在家直播、云导购、老板带货。很多品牌都在开展类似的尝试。著名品牌林清轩在疫情期间逆势增长，整个公司在品牌力的影响下，树立信心，积极推动数字化，在疫情期间快速反应，通过天猫直播、员工直播、kol直播，天猫、小红书、微博、抖音等途径，以及与传媒企业的战略合作，先后联动550万家数字化的客户，促进了销售的破局。这与其在过去几年数千万的信息化投入打下扎实的数字化底盘是分不开的。
啤酒领域，数字化转型非常积极和卓有成效的某外资啤酒品牌，在数字化营销领域开展了非常多的尝试和创新。比如通过小程序吸引上百万的消费者，把这些数据进行留存、整理、分析，进行消费者的细分，针对性推送不同产品的内容、营销活动的内容，从而实现会员高复购率。在消费者活动环节，有了数据后，分析客户的消费倾向，设计新的产品，满足不同客群的个性化需求，通过消费者大数据、各种新渠道的合作，达成新业务的增长。
白酒领域， 2019年12月底，茅台废掉了原先的电商公司，直接让天猫和苏宁易购入围成为电商渠道的服务商。同时也尝试从传统的中老年消费者群体转移到中青年消费者群体，对经销商渠道管理进行改革；同样，白酒行业排名前列的苏酒，开展了从面向经销商到面向消费者的转型，对各级的经销商进行管理，让苏酒不断触达消费者，触达线上电商的会员，吸引留存和管理会员客户，实现白酒业务的销量提升。
家居企业，从2014年逐步开展从面向经销商为中心的业务向以消费者为核心的业务转型。数字化技术在家居营销领域，为超大规模的消费市场提供了一个智能化的消费者洞察工具。比如红星美凯龙，将家装公司、设计公司、导购、经销商链接起来，通过创新模式提升整个业务经营的方式和销售的能力。
二、数字化转型方法论
以上介绍了一些企业数字化转型的案例。下面我们来看一下数字化转型的方法、内容和重点。
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一些概念
首先，数字化和传统的信息化有什么区别？
传统的信息化，即管理的信息化，主要是业务的信息化，和数字化主要有三个区别：
第一，应用新技术的区别，数字化包含 “云、移、大、物、智、链”等新技术。
第二，连接的区别，数字化主要是人与设备、机器的链接，以及设备之间的连接。
第三，互动，也是二者最大的区别。数字化涉及到消费者之间的互动、企业端的客户互动、生态伙伴平台方各关联方的互动。
其次，数字化转型转什么？在哪些领域转型？战略、商业模式、运营模式、组织、领导力和技术等层面皆会涉及到转型。
数字化转型解决什么问题？重点解决消费者或企业客户的数字化、业务的数字化、管理的数字化和伙伴与生态的数字化。
数字化转型，从目标或者实践的角度，收益是什么？最大的收益就是要实现业务增长。数字化转型不是为了今天的增长就是为了明天的业务增长。另外，互动、连接、效率本身也是服务于业务增长的。
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企业数字化转型的主要问题
通过和大量的企业客户交流实践，以及对标杆企业的研究，我们认为企业在开展数字化转型方面，主要面临6大问题：
第1个问题，传统企业能不能转？所有的企业不可避免的要实现互联网化，不是能不能转的问题，而是必须要转。
第2个问题：企业数字化转型见效快吗？多个行业的经验表明，持之以恒是数字化转型成功或者阶段成功的重要要素。
第3个问题，数字化转型怎么转？无论是面对b端企业还是c端消费者，通常以营销领域优先切入，还可以从客户、供应链、生产、研发、管理等领域切入的。
第4个问题 对业务增长有什么帮助？从短期角度，需要增长销量和增加收入；从长期的角度，要创造新的业务模式，更早一步占据先机，把握客户数据，把握消费者洞察数据，提供更好的服务。
第5个问题，投入大吗？投入是一个丰俭由人的问题，取决于营收规模、自身能力等。线上渠道可以逐步投入，有些领域可以购买saas软件来减少成本。
第6个问题，谁先转型？首先是高层思想上优先去转型。那么接下来，it人员和业务人员谁先转型？一些企业优先让it人员转型，容易从传统的信息化切换到数字化。
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数字化转型的技术支撑
数字化转型会用到非常多的技术。“云、移、大、物、智、链”，即云计算、大数据、5g、物联网、人工智能和区块链。
云环节：云计算涉及到了基础设施层面的应用和软件层面的应用，越来越多的大型企业，包含国有企业，都在使用非常多的云计算软件。
大数据：企业需要思考：大数据是否足够？客户的数据达到程度如何?在内部数据保密的前提下，怎么借助互联网企业的服务做一些融合和嫁接，从而推动更多的引流，或者外部客户资源和营销资源的嫁接？
5g：5g时代服务过程当中还会产生哪些新的手段、新的模式？未来非常可期。
人工智能：已经深入很多行业，从消费者的模式识别，比如摄像头记录消费者进店后的轨迹，喜欢停留在什么样的产品前；到企业的客户领域、仓储的优化、物流的优化等领域有大量的使用。
vr、ar领域：虚拟现实、增强现实，可以在营销、研发和体验环节试用。但是， 技术还不是非常成熟，比如在线看房，其实本质上是一个360度的3d全景体验，而不是真正的虚拟现实的技术。
区块链领域：比如能源行业的物资交易环节，打通不同的环节；设备管理领域，通过区块链看到设备曾经的维修状态。在金融的行业应用就更广泛了。
不同的数字化技术应用需要结合具体的业务场景，需要思考客户服务过程中的痛点，思考什么样的机会能够带来客户体验的提升、客户服务的优化，思考怎么样能够带来新的商业价值。
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数字化转型的规划如何去做？
从我们以往服务企业和推动企业实践的角度上来看，主要分三个大的环节：
第一、 数字化转型的战略设计
首先，思考数字化的机会。数字化应用的技术手段上有哪些潜在机会？跨界的角度上有哪些潜在的机会？
第2步，现状评估。当前的数字化基础怎么样？业务能力是什么？核心的优势是什么？
第3步，客户旅程的诊断和机会的识别。从客户视角来看，每一个环节、触点和阶段，客户的痛点是什么？这些痛点是不是普遍的？这个痛点究竟有多痛？我们能不能有效解决？解决以后能带来什么样的好处？怎样用数字化的手段可以去解决？
第4步，数字化转型战略建议。当我们诊断清楚，找到一些机会后，需要高管团队开展数字化发展战略的研讨会，最终确定数字化转型的战略。
第二、数字化转型的业务模式和组织调整
数字化商业模式设计。如果涉及新的业务模式，首先需要思考，商业模式怎么设计？价值主张是什么样的？客户群体是怎样的？解决的是什么样的痛点？究竟怎样设计业务？需要什么资源？投入与产出是怎样的？
数字化组织调整与人才发展设计。从内部的组织来讲，第一个小环节，如何去匹配、调整组织，是原先稳健的组织和敏捷性的组织并行的一个状态，还是需要大调整？第2个小环节，是要引入外部有经验的人才，还是要在内部提拔？第三个小环节，无论面向客户旅程的外部流程重构，还是内部运营流程的整合性优化，都需要去做配套的工作。
数字化技术层面的规划，涉及技术转型战略、数字化蓝图的规划、it系统的规划等。围绕研产供销，管理支撑应该做什么？有哪些数字化的系统？新技术应该怎么应用？数字化技术的平台怎么转型？计划是什么？策略是什么？配套的管理体系是怎么样的?变革如何推进？一系列的数字化的项目如何开展？
以上三大环节，是一个从数字化的战略到落地的整体过程。在实际操作中，需要不断调整优化战略、模式和组织能力的建设。
有些企业很难从真正的商业模式、战略的层面进行数字化转型，所以，很多企业会思考从技术的角度开展保守型或者不大改大建的数字化转型，通常用到第2套的方法——数字化战略规划方法，减少商业模式设计、组织类和业务模式类的工作，更偏重技术驱动为核心的数字化转型。
