在企业中，年终的奖金怎么发是老板们非常为难的事情，平均发，人人一样多，除了花钱多以外，还调动不了员工的积极性，用红包的方式，发一个红包调动一个人的积极性，老板反复交代你不要跟别人说了，就你的红包最多，结果，员工在一起几杯酒一喝，就说了，有的为了表现自己，还把上一次的红包加在一起说了。说出来以后，又影响一批人的积极性，有时，还发了红包就气走人。

所以，一到年底，有的老总为发奖金，一个星期睡不好觉，而且越是大公司，越是赚了钱，越是不好发，越是睡不好觉，因为小公司发的时候，差距每人只是几百元几千元，影响的只是积极性，而大的公司，例如团队的奖金，每人相差几万元，甚至几十万，所以，一不小心就要气走人的。

以上的困惑其实是属于企业人力资源管理的问题 ，企业没有建立有效的考核与激励机制，难以提升人员积极性。

amt通过对一些企业的观察，发现了一个普遍存在的现象：前些年市场形势好的时候，企业哪怕只是跟着市场跑，也能圈占大片领地，收获颇丰；而近两三年以来，受到外部整体市场下滑的影响，企业的业绩增长幅度大不如前。前些年为了追赶市场的脚步，拼命地招人，人还不够用；现在市场冷却下来了，才发现原来招进来的这些人能力水平与心中的期望相差甚远。

“人海战术”曾经为企业带来了业绩的高速增长，而目前提升人效，向“精英路线”转变就成为了在市场低潮时期修炼内功、积蓄力量的战略性举措。如何提升各岗位任职人员能力素质水平，练出一支精兵强将，从而实现人力资源结构的转型升级？

笔者建议，企业盘活人力资本要进行三步走： 

○ 选精英：挖掘、培养高潜力员工，让真正有实力的管理人才和专业人才脱颖而出，同时形成内部竞争关系，壮大人才队伍，为公司发展积累底蕴；

○ 育梯队：面向各个关键的管理岗位和专业岗位，形成梯队鲜明、人才充足的人才储备，形成后备人才“选拔—培养—考评—任用”的闭环；

○ 建机制：打通职业发展通道，实现能上能下，让有能力、有业绩的人得到相应的回报，建立起积极向上的文化氛围。

第一步：选精英

过去采用的是人海战术，靠人多来做事，其实是低水平的重复劳动。10个人拿着铁锹一起挖10下，也不如1个人开着挖掘机挖1下。企业必须走精英路线，择优、汰劣，通过提高人员素质，提升整体工作水平。

建立一支有战斗力的精英队伍，可以采用如下三种方法：

竞聘：市场扩张期，为了快速建立一支队伍，很多管理岗位上的人员都是“赶鸭子上架”，因为实在是没有更合适的人选。但这些人占据了管理岗位，短时间内很难出现空缺，却堵住了其他人员的发展通道。通过自下而上，逐步放开管理岗位开展公开竞聘、竞争上岗，从而调整人员结构、发现优秀人才。

评级：大部分人员能力如何，只有直接上级知道，其他人不容易感觉到，缺少对不同部门、专业的人才进行评定的一致标准。因此，需要建立不同岗位能力标准，确定评定方法，按岗位组织能力测评，每年组织一次能力测评，对于达到相应级别标准的人员，赋予更有挑战性的工作。

招聘：虽然人员总数比较多，但部分技术性岗位还是缺少可用的人才，哪怕是一般性岗位，能够带领大家提升工作水平的优秀人才，也非常缺少。因此，对于亟需的专业人才还是需要列出专门的招聘计划，从外部猎聘。对于招聘到位的专业人才，要给出有挑战性的目标，使其带动公司整体管理水平提升。 

第二步：育梯队

在公司中层以上的管理人员中，往往见到的都是熟悉的老面孔。多年以来，岗位和人员都没有调整，容易产生职业倦怠，而且能力提升慢，缺少新人补充。培养人才梯队，壮大人才队伍，才能够为公司发展积累深厚的人才底蕴。 

首先，需要建立继任者计划，有计划地培养后备人才。很多公司的中高层管理人员都配备了副职，也是人才梯队的一种形式，但这还不够。通过制定继任者计划，明确每个岗位的继任者，并有意识培养。在出现空缺的时候，能够迅速补上，生生不息。

其次，建立管理人员轮岗机制，培养全面人才。大部分人员固守着一个岗位，重复做着同样的事情，长时间不做调整，慢慢的就会失去活力，形成一潭死水。有计划实行中高层轮岗，不但能够创造“鲶鱼效应”，还有助于培养全面型的人才。 

然后，也不能忽视日常培训工作，促进员工持续不断的能力与技能提升。建立和优化课程体系，建立内部讲师队伍并辅导其编写课件，形成内部精品课程，制定培训目标，安排培训计划。各部门内部的技能培训也需要坚持开展，一开始可以要求“量”，逐步过渡到要求“质”，并形成培训课件积累。

第三步：建机制

以提高用人标准、提高劳动效率、提高业绩为抓手，完善高业绩导向的薪酬动态调整机制。充分发挥薪酬体系的导向作用和激励作用，就需要实现：

高能力，高薪酬：转变用人理念，从凭感觉用人转变为凭能力利用人，聘用高水平的管理和专业人员。定期开展员工评级、晋级，将能力和绩效与职级薪档直接挂钩。

高产出，高薪酬：在稳定业务、提高人员技能的基础上，逐步精简岗位和人员，提高人均产出，同时给予更高的待遇（3个人干5个人的工作拿4个人的工资）。

高绩效，高薪酬：加大绩效考核精细度和级差，明显区分优良中差，拉大收入差距（高薪酬、高标准、高产出）；加大员工薪酬与公司效益挂钩的力度，促进全员关注公司整体效益。

同时，建立薪酬水平普调机制，实现员工收入与cpi、社平工资、公司效益的同步增长，充分发挥薪酬体系的保障作用；围绕业绩提升、成本降低、效率提升、风险控制、质量改进等领域，鼓励员工和集体进行创新，并设置专项奖励，充分发挥薪酬体系的导向作用。

人力资本是企业发展壮大、基业长青的基础。低水平的人做着低水平的事，是对企业人力资本投资的最大浪费。盘活人力资本，让优秀人才脱颖而出，并带动全员整体素质提升，创造个人与公司双赢的长效机制和氛围，是企业新的增长动力所在。

案例一

客户背景

某企业是瑞萨电子、rohm电子、美国anasys、lrc电子半导体等的中国一级代理商，是集推广应用、方案提供和营销服务于一体的技术导向型高科技公司。

1．公司的组织架构不合理。 2．各岗位职责模糊。 3．缺乏人力资源薪酬绩效管理体系，没有建立有效的考核与激励机制，难以提升人员积极性。

由于以上这些问题，严重影响了该公司业绩的提升。高层意识到必须优化人力资源体系，激发员工的积极性，提升销售额。因此，该公司与amt合作，启动了薪酬绩效体系建设项目，对企业人力资源管理进行了改善与提升。

凯发k8国际娱乐官网入口的解决方案

1．组织架构优化。

聚焦于销售业绩突破：

成立营销中心，设营销中心总经理（统管销售部、市场部、应用技术部工作）。加大授权，有利于整合所有与销售相关的资源，达成企业销售目标。

将所有fae人员分配到各销售区域，日常工作行程安排归区域销售经理负责安排，以加快对客户需求的反应速度、提升凯发k8娱乐的技术支持和服务的水平。

聚焦于内部管理效率：

成立管理中心，设管理中心总经理（统管管理部、财务部、人事行政部、企划部），来负责整合所有内部运营管理的资源，达成企业内部管理目标。

增设管理部，负责公司管理体系运行的维护工作。对各部门工作计划与制度的执行情况，以独立第三方的视角，来进行检查和奖罚，促进暴漏问题和改善问题，不断提升公司的管理水平，以推进各部门工作效率的改进。

聚焦于提升研发管理水准：

成立研发中心，设研发中心总经理，统一管理上海研发部、西安研发部工作。

有利于整合所有研发资源，达成企业研发目标；

有利于统筹上海和西安的工作，减少重复研发项目，加强研发成果共享和技术交流；

2.明确各岗位职责。

通过编写岗位说明书，来明确各岗位的信息，包括岗位编制、升迁途径、汇报关系、职责内容及对应的权力，任职能力要求等。通过明确的职责分工，做到公司“人人有事做，事事有人做”，最大程度地消除职责重叠和推诿扯皮现象。

3.薪酬体系优化。

将核定工资每月100%固定发放，改成核定工资的80%每月固定发放，核定工资的20%纳入浮动绩效工资基数，参与绩效考核。

通过重新设计方案，改变目前把奖金福利化的现状。将公司每月额外拿出的绩效奖金，从目前核定工资的22%，降低到8%或更低。且每月保持相对恒定，从而控制工资成本。 新方案，要做到让绩效好和绩效差的员工在绩效奖金上拉开距离。

对销售人员，改变目前年薪制方法，实行销售提成制度。

4.绩效体系优化。

基于事实和数据来及时评价“过程绩效”：由上司按规定对下属每周工作计划、重点工作完成情况及过程表现进行及时评价、及时指导、及时奖罚、及时纠偏。

基于部门、岗位的职责和定位，来制定各岗位绩效指标。使本职工作完成出色的员工可以得到较高绩效分数，调动员工积极性。

绩效指标考核要完善、涵盖主要工作。如研发部量化指标，除了有研发进度外，还要有研发工作量、研发质量、文档质量等指标。

 

企业收效

工资成本节省：采用新的薪酬绩效制度，公司每月额外拿出的绩效奖金总额，从核定工资总额的22%降低到8%，降低了14 %，每年将节省120万元；

激励效果增强：采用新的薪酬绩效制度，改变了以往大锅饭福利的情况，让员工收入依据业绩表现拉开了距离，加强了激励效果；

员工积极性提升：采用新的薪酬绩效制度，较大地提升了员工的工作积极性和主动性，各项指标都有较大提升。

案例二

客户背景：

x公司发展很快，在最近的两年内新上了两条生产线，产能从原来的120万吨扩张到了480万吨，翻了两番。为了满足生产的需要，生产线上的员工数量也一下子从一百五六十人上升到了六百多人。

“我们厂周围都是钢厂，他们是用工大户，工资水平相对较高，因此我们能够招聘的劳动力资源并不多。而且公司扩张很快，只要有人，我们就招进来了，根本就没有什么技能要求，也没做什么培训，直接就上岗了。”人力资源部部长显得很无奈。

由于公司员工整体技能水平较低，为了能保持生产线正常运转，就只能靠人数来弥补。车间主任也形成了一种思维定势，只要有一段时间忙不过来了，就向公司提出加人。人多了，生产虽然运行起来了，但新的问题又出现了。由于工作不饱和，岗位工脱岗、睡岗等违纪现象越来越多，公司也对此制定了越来越多的罚款制度，“以罚代管”成了普遍现象，而这反过来又变成了员工产生怨言的原因。为了让每个人都忙起来，公司就组织各部门打扫卫生。

由于人员数量多，公司的薪酬成本也难以控制，人员薪酬水平上不去，员工也不满意。这似乎变成了一个解不开的结。

amt咨询顾问在与x公司高层交流时，给公司高层算了一笔账：“现在公司人均产量不足8000吨，而同行业其他企业的这个指标可以达到12000吨甚至更高。如果x公司也能够达到这个水平，也就是说，用400个人干现在600个人的活，每年至少能节省200个人的工资，大约600万元。将节约下来的钱分给员工一部分，激励其提高工作积极性，所带来的效益会更加可观。”

x公司的高层都感到不可思议，直呼“不可能”。老板马上组织高层出去考察，2周后考察回来，高层领导均坦言：“与其他企业相比，我们的管理水平真是让人汗颜”。于是，amt咨询与x公司高层、人力资源部、运营管理部、生产管理中心等相关部门共同组成了项目组，开始制定提升人效的综合改革方案。

 

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第一步，从当前着手，解决眼前的组织和人员结构问题，迅速提升人效指标。原来是“3个人干1个人的活拿2个人的工资”，首先要转变为“3个人干3个人的活拿3个人的工资”，也就是首先让每个人都能够承担起自己应当承担的职责，作出应有的贡献，拿到应有的工资。

第二步，从长远着眼，解决员工整体素质和能力水平的问题，盘活人力资本。通过员工技能水平的提升，进一步提升人效并带动提升公司整体效益，员工的工作和薪酬状态转变为“3个人干5个人的活拿4个人的工资”，让公司和员工都受益。

在这样的绩效管理体系下，x公司近几个月内的能耗指标均大幅度改善，部门考核得分基本都在100分以上。

从目前来看，x公司的第一步初见成效，接下来需要考虑的就是第二步，提升全体员工能力水平的问题了。而这一步将是一个持续2-3年的变革过程，x公司已经做好了准备。

案例三

客户背景

某事业单位经过两次改制成为有限公司，由于体制的变化，原有事业单位的管理机制已经无法适应现代化公司理的要求，需要尽快进行机制转型。

目前公司薪酬结构过于简单、薪酬缺乏弹性、缺乏激励性、缺乏公平性、员工吃大锅饭的现象已影响到职工工作积极性，长此下去必将影响到公司的生产经营。

为了发挥薪酬的激励作用，公司需建立一套相对科学、有效、易操作的薪酬激励体系，而薪酬激励体系的建立需要有职能规划合理的组织结构，明确的岗位分工和严谨的绩效考核制度的支撑。这些制度所涉及的内容和要求是一个系统完整的体系，要建立和实施这样的体系靠公司现有的人力资源管理者的知识和能力在短时间内很难完成，而且公司已形成的薪酬管理制度的不合理性在实际工作中需要重新考量迫在眉睫。

 

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amt项目组经过慎重的比较和分析，在将“可操作、可实施”作为首要目标的基础上，为其设计了比较适用的绩效考核制度。主要特点有：

1、考核周期为半年考核一次，既考虑到考核的及时性，也考虑到不为公司增加过多的考核工作量和考核成本。

2、考核对象分为管理人员和普通员工两大类，针对不同类别对象的考核内容、考核权重、考核方式有一定的区别，体现出了管理人员和普通员工工作性质的差异。

3、考核方式采用360度评价，避免了由上级一个人评价产生的人情分、暗箱操作等弊端，考核的结果将更有说服力。

4、考核内容比较全面，包括工作业绩、工作能力和工作态度三大方面，每个方面都有具体针对性的考核指标，对员工可以进行全方位的评价。

5、考核结果划分为五个等级，分别是优秀、良好、称职、有差距和差，不同等级的奖金系数高低不同。另外，员工考核结果还将作为干部选拔、职级晋升、岗位调整、培训发展等方面的重要依据。

案例四

客户背景

十三五期间，国家改革进入深水区，为改变我国社会事业发展相对滞后的状况，国家实施分类推进事业单位改革。在此背景下，某工艺美院内部组织管理体制难以适应我国高职教育改革和发展更深层次的要求，存在组织机构臃肿、员工忙闲不均、人员结构不合理等突出问题。

 

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基于组织优化和追求组织与人员效能最大化为目标的定岗、定责、定员方案。提出组织结构结构优化方案，并据此完善部门职能。规范岗位设置，具体描述各岗位任务职责、任职条件、晋升通道等。以国家相关文件要求为依据，结合学院特点进行部门定员设计，实现总量控制、结构优化。