明道——整合，企业并购成功的关键

企业间的并购整合并非买方企业吃掉另一方，也不是双方完全独立存在，除股权外毫无关系，而是根据实际需求，将原来不同的运作体系有机地结合成一个运作体系，以达到提升整体价值的目的，实现全体股东价值的最大化。

宝钢股份十分赞同这一观点，公司自2005年增发收购完成后，就根据新的管理格局、管理对象和范围的要求进行了组织机构调整、流程梳理和优化等工作，初步构建了适应新形势、新战略的宝钢一体化管理体系，并就发挥企业的规模效益，提高公司的整体效益，展开了一系列的推进工作。为了将新进单元快速整合进宝钢股份中，从2006年起，宝钢股份启动了一体化协同的项目，自下而上总结了7大类、43项进行协同整合，取得了2006年6个亿，2007年15个亿的可观协同收益

尽管宝钢股份在协同整合方面进行了一定的尝试并取得了可观的收益，但公司也只是凭经验和感觉进行协同，在如何实现深层次的资源整合，进一步提高协同效益方面，依然存在诸多困惑：如，如何进行无形资产的协同和优化配置？如何对不同领域、不同区域的被并购企业进行协同整合？如何对整合工作的每一步进行跟踪评价？如何对于整体协同效益进行测评，形成pdca循环？

为了系统总结和提炼一体化工作的实践经验，巩固与强化“1＋1>2的并购协同效益”，形成一体化协同的快速复制能力，宝钢股份认为必须建立一体化协同的标准化管理体系，形成标准的方法和规范的模式。此外，单纯的内部经验复制并不足以保证公司取得最好的效果，外部先进标杆的借鉴，也可以在一定程度上优化公司的一体化整合效率。为此，宝钢股份联合国内领先的咨询服务机构- amt咨询，对公司内部经验和外部标杆进行研究梳理，打造了宝钢版的整合标准化模板。

优术——整合标准化，提升整合效率的利器

一体化协同的标准管理体系并不是只接天线的空壳，而是系统化的协同模式和具体的工作流程。经宝钢股份与amt咨询专家的反复讨论，双方认为，该标准管理体系应当形成pdca循环并包含管控模式选择，一体化工作模式确定以及一体化协同效应评价3个关键步骤。这3个步骤明确并细化了公司对新进单元整合的工作过程与职责归属。

    1.管控模式选择：基于多元化程度，将宝钢所并购的公司分为财务管控、战略管控、运营管控三种类型，分析了管控模式选择的要素，包括特点、适用范围、效率与效益等。在设计管控模式时，又区分了钢铁主业、相关多元化产业、参股企业三种类型，并分别设计了具体的管控模式以及各专业领域的管控方式。既考虑了宝钢股份的产业实际，又突出了重点，做到了主次分明。

2.一体化工作模式：基于宝钢内部原有的经验积累以及行业标杆的先进做法，以一体化工作阶段为主线，以一体化工作方法体系为骨架，以一体化工作任务为内容，构建一体化工作标准化架构。根据不同管控模式将整合的任务细化，并将责任分配到相关部门，最终实现对并购目标的一体化管理。

3.一体化协同效应评价：借鉴国内外研究成果，结合宝钢实际，创新设计了宝钢股份协同效应评价的模型、指标体系、评估方法体系，形成了一个完整而标准的协同效应评估体系。评价体系包括4个方面：协同效应，主要涉及财务效益；体系融合，主要是管控模式的落实情况；平稳过渡，也就是新进单位平稳过渡融入股份，考查新进单元核心资产保持情况；协同综效，核心竞争力与软实力的提升情况，比率型和调查统计型指标。对整合协同效益的综合评价则能更有效地激发整合的落实程度并及时发现整合过程中存在的问题。

当前，宝钢股份已全面推行分类管控模式，将一体化工作模式应用于收购后的一体化工作，并将协同效应评价体系应用于现有的一体化评价实务。在综合运用一体化协同标准管理体系的基础上，宝钢的并购整合工作得以顺利开展，为宝钢整体的规模扩张和多元化发展提供了坚强的后盾。