卷首语：

2018年，amt迎来20周年！

一路走来，

变化的是一代人的青春岁月，

更改的是一个时代的内涵，

而“专业实用，为您着想”的初心始终未变！

感恩有您，一路相伴！

amt20周年系列回顾之十三：

电信运营商效能提升之路

20年日新月异，其中颠覆最大的行业是通讯行业。从打固定电话要排长队到人手一台智能手机的切换，我们亲历了一个行业的巨大变迁。在这些创新颠覆背后，作为电信运营商的他们是如何应对的？

从外部来看，ott业务的快速发展，快速增长的移动应用，竞争加剧带来的客户意识觉醒，使得市场对运营商的网络承载和服务能力都提出了更高的要求。从内部来看，外部市场变化带来业务结构的巨大变化，对内部创新和客户服务响应提出更高的要求。如何快速满足新时期的客户需求？如何打造高效协同的供应链体系？如何打造符合变革转型要求的人才能力结构，提升人力效能？如何从夯实内功到卓越运营？让我们从amt为行业客户的的咨询服务中一探究竟。

案例一、以客户为中心，构建基于客户感知的卓越服务链

中国移动集团下名列前茅的某地市级分公司，面对内外部环境变化，意识到必须推动企业经营意识实现由关注内部到关注外部，关注局部到关注整体，关注产品到关注市场的转变。因此携手amt构建基于客户感知的前后台服务承诺机制，通过机制和理念上的转变来实现客户感知对内的“无阻碍”传递和业务部门对客户需求的“无延迟”响应，让客户需求成为企业运营的牵引力，实现“以客户为中心”理念的落地践行。

第一步、落实客户体验管理，把握客户声音

首先明晰客户接触过程。通过梳理客户接触过程，一方面实现对客户从最初接触企业信息到最终持续使用公司产品或弃用公司产品的全过程的把握，另一方面通过梳理客户接触过程来找出这个过程中的各个关键客户接触点。其次定义客户感知状况和期望。最后是明确改进方向，围绕重要感知进行体验设计，并结合感知现状进一步明确未来体验改进的方向和目标，制定改进策略（包括提升哪些感知点、提升目标、关键举措等）。

第二步、开展服务承诺，构建前后台联动机制

通过建立前后台服务承诺体系来实现客户体验需求的高效响应。它有两个关键作用：一是打通前后台，实现客户需求的对内传递和业务服务向外支持顺畅无阻碍的实现；二是服务承诺，服务承诺要求每个环节提供标准化而有质量的服务内容，确保最终结果满足客户体验要求。

承诺体系的搭建以最终满足客户体验要求为目标，但是静态的承诺体系存在两个明显的问题：一是各个环节的承诺执行情况监控困难，当问题最终出现时要找出原因所在并不容易，推诿责任的情况很容易出现；二是静态的承诺标准难以满足动态的内外部环境变化的要求。因此需要借助it手段建立承诺监控体系，帮助跟踪和监控承诺执行情况，推动承诺体系动态运行。

第三步、建立考核支撑体系，推动卓越服务链落地

只有把服务责任纳入考核才真正把“以客户为中心”的理念落实到员工的具体工作。在推动服务承诺考核过程中，先从易量化、易取数、运行成熟的承诺内容入手，采用循序渐进，逐步展开的策略，并且与现有考核体系进行充分融合，在深入分析现有考核内容的基础上，通过转换、聚焦等方式融入服务考核内容，实现平稳过渡和融合。

案例二、以价值为导向，打造高效协同的采购供应链体系

随着市场环境不断变化，中国移动省级运营公司面临着增长压力、经营效率提升等重大挑战，打造低成本高效的供应链运营模式迫在眉睫。以移动互联网、ict融合、物联网等为代表的新领域与新环境，对于电信运营商的供应链管理能力、产业链整合能力、一体化协作能力等提出了新要求。供应链管理的边界不断扩展，对管理能力的要求不断提高，通过供应链管理来进行产业整合、打造产业链协同价值创造能力将变得更为关键。

某省级公司过去主要是以价格为导向的采购管理策略，追求最低采购价格使得采购部门和供应商之间的合作缺乏信任基础，增加了运营商业务运作的不稳定性。从2010年起连续5年携手amt ，在“创新型增长”的战略定位与目标指导下，规划建立起以价值为导向的“长期框架合同订单”采购模式，并分阶段组织实施。使公司采购由单一的“价格导向”向复合型的“价值导向”转变，通过完善供应商评价和管理体系，实现供应链模式的转型。

amt利用价值分析模型，协助其建立起价值导向采购体系，完成了采购品分类，基于采购品的定位分析，制定不同类型采购品的采购策略，在完全竞争的采购方式上建立供应商选择策略和操作方法，同时制定出各类管理落地模板工具，并将该项研究成果在21个子公司推广。在此基础上，对采购的核心流程，包括需求调查、请购、采购方案审批、采购决策、合同签署、比选、订单审批等进行了优化梳理。在新的采购模式下，实现了战略采购与运营采购的分离，使人员职责分工更加专业化，建立起“协同一体、高效快捷、模式优化、决策科学”的采购管理体系。

通过5年的持续改善，使该省级公司的采购管理逐步从“分散采购和交易管理”向“战略采购和供应链管理”转变；从对内的被动响应需求到采购和供应链管理上升为公司战略；从对外的与供应商是简单的买卖关系，上升为企业与供应商是战略联盟和凯发k8娱乐的合作伙伴关系；管理核心从订单管理，到战略合作供应商的选择和供应链的协同一致。供应链管理逐步体现出经济价值、市场价值、管理价值、战略价值，实现“资源配置效益、市场竞争优势、一体化协同效率、产业控制力”四大提升。

案例三：以人员成长为主线，推动人力效能提升

通讯行业的创新变革对于人才结构和能力发展提出新的要求，如何培养和发展符合新时期变革转型要求的人才，中国移动某地市级公司携手amt连续开展人才培养项目，从客户经理赢在365效能提升，到成长相伴与良师益友、学习质量评估暨学习发展规划，到网格化人才培养，围绕不同发展阶段需求和人才能力短板进行系统化人才培养体系建设，积极推动学习型组织建设，为企业战略转型提供人才保障。

1、客户经理赢在365效能提升：amt项目组通过构建“365”（“3”：个人效率、团队效率、协同效力；“6”：团队文化、组织推进、激励推进、技能保障、支撑保障、培养机制；“5”：价值创造力、产品理解力、资源整合力、客户洞察力、销售推进力）模型全面开展和实施，帮助提升客户经理的效能，助力在政企客户的服务模式上，实现从“消费驱动”向“消费驱动服务驱动”转变。

2、学习成长路径设计：面对员工的销售意识和经营意识亟待提升的人才培养现状，amt项目组帮助该地市级公司基层岗位构建岗位成长路径体系，从员工的关键任务推导出员工所需要培养的能力、所需要的培训资源和方式组合，并针对性地开发及优化了相应课程，同时挖掘和培养内部讲师，大大提高了人才培养工作的科学化、体系化和精准化水平。

总结

移动互联网新时代的来临，使得电信运营商受到了前所未有的冲击，只有紧随客户和市场需求变化，对外打造快速响应的客户服务机制、对内建立产业协同的高效供应链体系，管理体系和人才发展随需应变、双管齐下，方能获得创新突破。amt助力中国移动、中国电信等从集团公司到省级和地市级多家公司持续解决管理痛点，提升了行业竞争力，以专业服务帮助电信运营商在移动互联网时代的大浪潮自如冲浪。

让每一个成功企业的背后，都闪耀着amt顾问的智慧！