金融危机和竞争环境的加剧对企业的成本控制能力提出了更高的要求。采购作为公司最大的成本开支，采购成本控制无疑是企业挖潜增效最大的突破口。amt从“短期见效”和“长效优化”两方面，帮企业实现快速见效的采购成本节约，同时通过采购管理机制建设和知识转移，帮企业建立采购成本持续优化的能力。

a企业是一家国内一流的高级系统集成服务提供商，在所涉足的智能交通、轨道交通等行业的系统集成项目中始终处于优势地位，业务区域遍布全国30个省（市），服务客户近400家。公司下设四个事业部，年销售额10亿多。近年来，公司销售增长放缓，同时整体利润率呈下降趋势，公司亟需提升管理精细化能力以实现开源节流、挖潜增效。

在节流方面，采购作为公司最大的成本开支，采购成本控制无疑是最大的突破口。该公司采购量已占到销售收入的60%，但没有公司层面的整合，四个事业部相互独立进行采购，无法形成有优势的供应商合作；项目供应的产品没有系统研究，无法形成有竞争力的行业凯发k8国际娱乐官网入口的解决方案；没有全面业务数据整合的信息系统，无法保障项目利润的精确核算。这些问题困扰着公司领导层，而客户高层也意识到采购成本有节约空间，因此请amt咨询为其解决采购成本控制的问题。

如何不仅是提供咨询方案，而且能帮助客户带来直接的采购成本节约，产生切切实实的价值？在项目前期，amt顾问就意识到这是客户采购业务模式的变动，需要从执行采购向战略采购转型，牵涉到每个部门。因此，我们从对内和对外两方面来采取行动实现采购成本节约。对外，即与供应商合作，通过采购策略研究，项目组重点选择了五大类采购品进行采购策略研究，并参与与供应商的谈判，实现这五大产品的采购成本节约；对内，即通过对整个业务链的分析，找出影响采购成本的关键因素，从内部流程构建等方式着手，控制成本节约的关键点。项目具体工作分以下几个步骤进行。

第一，采购策略研究

通过对历史采购数据的分析，供应市场研究，对客户的供应产品进行分类；定义关键品类，对关键品类行业产品的演进路线分析；形成符合行业特点的供应策略，指导项目方案设计人员做选型。

第二，开展供应商再谈判

做公司层面的供应商合作策略分析。建立全生命周期的供应商管理体系，指出供应商认证、发展是公司平台化建设的关键。开展供应商再谈判，洽谈供应市场开发事宜，合作去影响业主、行业设计院等。签订公司层面的供应协议，明确合作方式、合作的付款条件、返点的政策等。

表1是对线缆的采购成本节约额计算方式，线缆在客户公司的采购量位居总采购品类的第一位，但由于之前是分散采购，每个事业部的采购量也难以与供应商实现强势谈判。因此，amt建议对电缆实行集中采购，采购量变大，在供应商谈判中就更有优势。在与供应商谈判过程中，通过返点、账期和降低单价来实现约230万的采购成本节约额。

表1 电缆的采购成本节约空间

第三，采购管理机制建设

通过系统集成类采购全成本模型的建立，分析成本构成的关键因素和影响原因，并制定应对的策略。树立采购管理的流程框架，优化部门协调的关键流程和项目数据管理的关键环节。讨论、制定全成本的采购流程，对战略采购的理念和协作步骤在公司层面宣贯。特别设立产品经理负责采购品的供应市场研究和供应策略宣讲，负责核心采购品的利润贡献率，并最终确认产品经理研究的品类的节约空间。

第四，采购管理系统需求分析与建设

联合项目组确立了“投标－深化设计－采购供应－项目结算”的系统集成项目过程，针对每个环节分析控制点和协作流程。建立并优化全成本管理的设备供应流程。制定详细的采购系统需求分析，并在现有amt-km系统中进行实现。

通过整个采购管理优化，a公司实现了采购成本控制的“短期见效”和“长效优化”：

短期见效：通过对五大采购品的采购策略研究，与供应商谈判，达到短期内可节约采购成本5%的效果。

长效优化：从整个公司来看，采购品的品类远不止这五大类，采购品的研究工作还需要a公司的产品经理继续来完成。通过项目过程中的采购管理机制建设和知识转移，使采购成本节约的方法工具在整个全公司内持续发挥作用。