“现在生产也顺了，人员也稳定了，各项指标也都上去了。”谈起自去年下半年到现在为了提升人效而采取的一系列措施，x公司生产副总的语气中有种完成了一场大变革之后略带疲惫，又颇为欣慰和自豪的感觉。

而该公司去年的情况却恰好相反。x公司发展很快，在最近的两年内新上了两条生产线，产能从原来的120万吨扩张到了480万吨，翻了两番。为了满足生产的需要，生产线上的员工数量也一下子从一百五六十人上升到了六百多人。

“我们厂周围都是钢厂，他们是用工大户，工资水平相对较高，因此我们能够招聘的劳动力资源并不多。而且公司扩张很快，只要有人，我们就招进来了，根本就没有什么技能要求，也没做什么培训，直接就上岗了。”人力资源部部长显得很无奈。

由于公司员工整体技能水平较低，为了能保持生产线正常运转，就只能靠人数来弥补。车间主任也形成了一种思维定势，只要有一段时间忙不过来了，就向公司提出加人。人多了，生产虽然运行起来了，但新的问题又出现了。由于工作不饱和，岗位工脱岗、睡岗等违纪现象越来越多，公司也对此制定了越来越多的罚款制度，“以罚代管”成了普遍现象，而这反过来又变成了员工产生怨言的原因。为了让每个人都忙起来，公司就组织各部门打扫卫生。

由于人员数量多，公司的薪酬成本也难以控制，人员薪酬水平上不去，员工也不满意。这似乎变成了一个解不开的结。

amt咨询顾问在与x公司高层交流时，给公司高层算了一笔账：“现在公司人均产量不足8000吨，而同行业其他企业的这个指标可以达到12000吨甚至更高。如果x公司也能够达到这个水平，也就是说，用400个人干现在600个人的活，每年至少能节省200个人的工资，大约600万元。将节约下来的钱分给员工一部分，激励其提高工作积极性，所带来的效益会更加可观。”

x公司的高层都感到不可思议，直呼“不可能”。老板马上组织高层出去考察，2周后考察回来，高层领导均坦言：“与其他企业相比，我们的管理水平真是让人汗颜”。于是，amt咨询与x公司高层、人力资源部、运营管理部、生产管理中心等相关部门共同组成了项目组，开始制定提升人效的综合改革方案。整体方案分两步走：

第一步，从当前着手，解决眼前的组织和人员结构问题，迅速提升人效指标。原来是“3个人干1个人的活拿2个人的工资”，首先要转变为“3个人干3个人的活拿3个人的工资”，也就是首先让每个人都能够承担起自己应当承担的职责，作出应有的贡献，拿到应有的工资。

第二步，从长远着眼，解决员工整体素质和能力水平的问题，盘活人力资本。通过员工技能水平的提升，进一步提升人效并带动提升公司整体效益，员工的工作和薪酬状态转变为“3个人干5个人的活拿4个人的工资”，让公司和员工都受益。

x公司的“第一步”，从5个方面采取行动：

1. 工作分析，重新进行岗位设计，撤掉多余岗位。

组织和岗位设置是否合理有效，只要拿自己企业的情况与标杆企业的情况做个对比，其答案自然就出来了。amt顾问与x公司高层一起，到生产线上各个岗位上进行考察，对每个岗位的工作职责、工作范围、巡检路线、维护的设备数量、岗位员工数量、工作环境、工作负荷等均作了详细的记录。

在将调研结果与标杆企业岗位设置情况进行对比之后，发现的确有很多可以改进的地方。例如，x公司主机设备和辅机设备往往各设一个岗位，而标杆企业只设一个岗位；x公司每个车间都设了专职的综合管理员、统计员等辅助性岗位，而标杆企业这类岗位一般都是兼职的；另外，x公司还存在部分车间替班人员过多，部分车间管理岗位人员过多等现象。

项目组将原有的岗位体系进行了修订，岗位数量从原来的274个撤并压缩成106个，并对每一个新的岗位的岗位职责、工作范围、任职要求进行了明确规定。

2. 五定：定岗、定编、定责、定人、定薪。

岗位确定后，项目组开始着手对岗位进一步分析，确定人员编制。根据每个岗位所负责的区域范围、设备范围、劳动负荷等因素，区分三班制和两班制的岗位，并考虑休班安排的需要，设置替班人员数量；根据管理幅度和层级的需要，设置管理岗位人员数量。

新的定岗定编方案比现有人员数量减少了180人。虽然还没有达到标杆企业的先进水平，但如果能够按照这个方案实施的话，每年光人员公司就能为公司节省至少500万元。

但这个方案实施起来，需要考虑的问题显然更多：真的要裁掉180个人吗？裁掉这180人之后，剩下的人是否有能力维持生产正常运转？裁掉哪些人？

恰好x公司马上要投产的新厂区，刚好需要200人左右的员工，从现有生产线上裁下来的人刚好可以以“分流”的方式直接迁到新厂区，以最圆满的方式解决了最棘手的问题。公司不需要为裁员付出额外的费用，员工也不需要担心失业。

同时，公司从节省的成本中拿出1/3，用于提高员工薪酬。对于每个员工来说，虽然工作量比以前增加了，但拿到手的工资也比以前多了。

3. 重新进行组织设计，减少沟通环节，让一线直接沟通和决策。

以前生产车间和工艺部门是相互独立的平级部门。生产车间发现工艺问题，要协调工艺部门解决，得上生产管理中心会议，由总监拍板；工艺部门要协调生产部门配合工艺改进，也得上生产管理中心会议。生产管理中心各位总监忙于协调下属各部门，耗费大量时间精力；而下属各部门却凡事等着生产管理中心的总监们拍板决策。沟通成本高不说，很多工作还经常耽误。

这次，生产管理中心将生产车间和工艺部门打散，重新组合。工艺人员直接分配到各车间，由车间主任直接指挥，负责本车间的工艺问题；生产管理中心层面设置工艺总工程师，对工艺人员进行专业管理，形成以车间为主、工艺为辅的弱矩阵架构。

“内耗减少了，效率提高了。”“现在我在这里坐一天，也没个电话过来。”生产副总说起来，感到很满意：“现在有什么问题他们自己就沟通解决了，不用我出面。”

车间主任同样也感到很高兴。由于能够直接拍板，生产上的很多问题都可以自己直接处理，不需要找其他部门协调来协调去的，省心多了。个人的价值体现出来了，工作积极性也高了。同时由于问题解决速度加快，设备运转率也上去了，能耗指标也下来了。

4. 治理跑冒滴漏，减少低价值工作量，提高员工工作价值。

人员数量减少了，员工自然会产生“人数减少了，留下来的人活更多了”的想法。为了使生产正常运行，减少员工“人少活没少，工资没多少”的抵触情绪，必须想办法减轻员工的工作量，而减轻工作量最直接、最有效的措施，就是治理跑冒滴漏，从根本上减轻打扫卫生的工作量。

x公司用了四周的时间进行跑冒滴漏治理大会战，每天从早到晚，不断的开会、巡查、治理、监督，将污染点一个接一个的解决。“那段时间人都快崩溃了。下属们也都很抵触，说是：人少了，还要搞治理？”生产副总回忆说。

但四个星期坚持下来，效果却非常明显。以往早上6点钟就得组织打扫卫生，需要2-3个小时才能将厂区打扫干净。而现在厂区随时随地都是干净的，根本不用频繁打扫。一个简单的数据可以说明问题。以前一条生产线一个月要用140把扫帚，而现在只要用20把。把120把扫帚磨平需要费多大的劲？现在3条生产线每个月可以节省500把扫帚。500把扫帚本身没多少钱，可是带来的效益却是明显的。

“这是我今年做的最成功的一件事。”生产副总言语中充满自豪，而事实也的确如此。目前员工将工作时间更充分地利用在有效工作上，工作效率更高了，巡检更到位了，设备故障更少了，生产更顺了。当然还有一条，就是环境好了，工作更顺心了。

5. 绩效管理，使员工努力方向与公司目标保持一致，让员工与公司结成利益共同体，共同推进各项经营指标的提升。

公司将车间作为管理主体，充分发挥车间的工作主动性，由车间对产量、能耗等关键指标负责，并将考核结果与车间全体员工的薪酬挂钩。产量越高，能耗越低，员工的薪酬越高。

“在这方面，公司算的是大账，而不是算小账。”x公司总经理说。指标提高了，员工看起来是多拿了一部分工资，而实际上由于指标提高给公司带来的效益更大。为了鼓励员工提高各项指标的表现，x公司取消了原来对员工绩效进行强制分布的做法，改为全凭具体指标数字说话，高就是高，低就是低，绩效用客观事实来评价。以耗电量这一个指标来说，单位产量电耗每降低一度，一年就节省480万度电，按0.65元/度电计算，就是312万元。

部分员工还在担心：“我们把指标提高了，公司会不会把考核标准也提高？这样我们永远也赶不上” 。x公司总经理回答：“不断降低生产成本、优化指标表现是企业生存和发展的必然，否则就会在竞争中处于不利地位。但在内部的考核上，考核标准在一定时期内会保持稳定，至少一年内不会调整，一方面也要维护政策的严肃性，一方面需要对大家进行充分激励” 。

在这样的绩效管理体系下，x公司近几个月内的能耗指标均大幅度改善，部门考核得分基本都在100分以上。

从目前来看，x公司的第一步初见成效，接下来需要考虑的就是第二步，提升全体员工能力水平的问题了。而这一步将是一个持续2-3年的变革过程，x公司已经做好了准备。