【编者按】为助力企业夯实内功，推动企业创新可持续发展，amt管理实战讲堂推出“逆境下的转型与突围”系列公益直播。近期，浙江清华长三角研究院产业互联网研究中心主任、amt共同创始人王玉荣女士，为大家分享《新形势下企业高质量发展的路径和实践》。

讲师：王玉荣

长期致力于企业与政府的转型升级与管理变革的研究与咨询实践，在中国较早提出“产业互联网”，并发起产业互联网研产投联盟。累计出版9本书籍，被国际管理学会授予“中国卓越管理专家”；被上海市区发改委、无锡市政府、中国通用技术集团公司等聘请为管理咨询与信息化咨询领域专家。

精彩观点抢先看

· 作为传统行业，能够把几千万、一个亿左右的收入，放到一个数字化、智能化的新模式当中来、放在资本市场上，就会有数倍的估值。

· 先不要说什么大数据、人工智能这些新概念，如果企业自身地基不牢固，不管加什么样的新概念、新理念、新突破，这一切就相当于构筑在沙地上，越炫酷越坍塌。

· 无论是集团型企业，还是成长型企业，朝向战略目标，通过跨部门协同工作，其中会用到各种it系统，不是一个个it孤岛，而是it系统集成，所以it本身也要有战略规划。

· 企业要练好内功，无论是集团型企业，还是成长型企业。怎么看你的内功练得好不好？有一个重要的标准就是看你企业内部的流程管理怎么样。

· 左翼是在产品的智能化里做深功夫，那么右翼的产业互联网则是在产业链级别寻找机会做平台。

· 产业互联网是数字时代各垂直产业的新型基础设施，由产业中的骨干企业牵头建设，以共享经济的方式提供给成千上万的中小微从业者使用。

· 中国共产党十九大全国代表大会指出，新时代的产业体系是实体经济、科技创新、现代金融、人力资源协同发展的产业体系。企业练好内功，通过信息化与产品智能化带动盈利模式的变化，以及产业级的互联和数字化，做的不就是实体经济和科技创新吗？

· 数字经济和数字社会增速发展的背景下，企业不断提升内部的信息化建设，运用erp系统或者it系统，其实只是把管理系统和信息化、互联网、和小程序等结合。深入的思考一下：企业生产的产品本身是否数字化？企业和经销商开展工作时，采买的合同或者订单是否跟互联网深度结合？当企业工艺、设备、生产、车间、工厂、产品在日益智能化的时候，盈利模式如何深刻的展开？

· 做产业互联网到底有什么价值呢？不为别人创造价值，自己也不会得到持续的价值。

· 产业互联网的建设成本，等于从最小闭环开始做起，mvp数量不一样，拉动的it也不一样，不存在产业互联网it建设的总成本，因为它是一个动态迭代的概念。

以下为王玉荣女士公益直播的主要内容整理：

新的形势下，危机并存，企业管理要和信息化、数字化、智能化结合，通过信息化、数字化、智能化，实现高质量增长。

有哪些企业通过“ 数字化”、“ 智能化”取得了巨大的财富价值和社会价值？

从去年到今年，疫情更是按下了产业在线的加速器，不转型一定会落后。作为传统行业，能够把几千万、一个亿左右的收入，放到一个数字化、智能化的新模式当中来、放在资本市场上，就会有数倍的估值。

那么企业如何实现高质量发展呢？

企业高质量发展一体两翼模型

助力企业转型

我们通过20多年在管理信息化、咨询产业、互联网转型、企业智能化升级等领域的实践经验，总结出了企业高质量发展一体两翼模型，即以“管理 it”为一体，以企业智能化和产业互联网为两翼。

一体：管理 it

帮助企业练好内功

先不要说什么大数据、人工智能这些新概念，如果企业自身地基不牢固，不管加什么样的新概念、新理念、新突破，这一切就相当于构筑在沙地上，越炫酷越坍塌。所以，企业在“ 互联网”数字化之前、在智能化之前，首先地基需要打牢，内功需要扎实。

我们通过服务数百家集团型企业，从实践中总结了一个集团型企业练好内功的方法论，叫做战略执行保障体系（ssis），也出版了相关书籍《给战略执行三把降落伞》。通过战略控制系统、业务运营系统和技术支撑系统的有效整合，保障企业战略的扎实落地与目标达成，构建坚实的企业战略落地系统。

比如，广东省的越秀集团、湖南省的华菱集团，还有像宝武集团、上汽集团、上海烟草等一些集团型企业，都通过我们服务的战略执行保障体系实现了集团战略目标的层层落地。

而成长型企业要练好内功，没有像集团型企业层层战略落地的一套系统，因为分解的模块找不到相应的负责人。所以，通过帮助数百家的成长型企业，我们总结出了成长型企业持续增长五步法（5a），即战略梳理、机制优化、管理提升、it支撑和业务突破。

比如，我们持续服务的客户绝味鸭脖，它的可持续增长的实践印证了五步法的可行性，从当初全国店铺不足1000家，四年以后实现了销售收入增长超过400%以上，全国店面达到8000多家。

无论是集团型企业，还是成长型企业，朝向战略目标，通过跨部门协同工作，其中会用到的各种it系统，不是一个个it孤岛，而是it系统集成， 所以it本身也要有战略规划。我们也帮助新华社、中国科协、宝钢等制定it发展的规划，支撑整个企业战略的发展。

有了流程，有了跨部门的业务流转，有了it的支撑，还需要组织赋能，即能够让人释放最大的价值。这方面我们曾经帮助一家做女童系列用品的企业——笛莎公主，通过督导、商品、陈列形成铁三角团队，得到组织的赋能后使人的价值发挥到最大化。

左翼：企业智能化

实现产品数字化、智能化加速转化

现在，数字经济和数字社会增速发展下，企业不断提升内部的信息化建设，运用erp系统或者it系统，其实只是把管理系统和信息化、互联网、和小程序等结合。深入思考一下：企业生产的产品本身是否数字化？企业和经销商开展工作时，采买的合同或者订单是否跟互联网深度结合？当企业工艺、设备、生产、车间、工厂、产品在日益智能化的时候，盈利模式如何深刻的展开？

比如，宁德时代从2014年年收入不足10亿，到2017年上市，已经是一个年收入达到199亿的企业。从开始的基础售卖电池业务，到售卖电池安全运行时间、故障处理等相关产品服务，连带指导电池的回收进行再开发。通过我们数10次的服务，宁德时代的商业模式不断从卖产品到卖服务，实现了从制造业向服务化的转型。

还有，海尔通过对用户进行大数据分析，推出海尔馨厨冰箱，不仅可以声音控制冰箱，还可以通过冰箱触控屏幕搜菜谱、购物、看剧，甚至购买和充值爱奇艺会员。海尔冰箱的智能化，创建了用户购买其他产品的入口，间接推动了企业与外部的合作，带来的是其盈利模式的深刻的变革。

右翼：产业互联网

打造面向全产业链的集成服务平台

左翼是在产品智能化里做深功夫，那么右翼的产业互联网则是在产业链级别寻找机会做平台。产业互联网是数字时代各垂直产业的新型基础设施，由产业中的骨干企业牵头建设，以共享经济的方式提供给成千上万的中小微从业者使用。

比如移动互联网智能洗护平台e袋洗，在全国已经连接了数千家的干洗店；再比如，我们曾深度帮助过的中国最大的粮食产业互联网平台——粮达网，不仅提供在线供应链金融服务，还提供物流、保值保价、检测、监运和霉变处置等各个方面的服务，进一步形成产业链集成服务平台，运行4年时间，在线交易额达到1400亿。

在产业互联网领域，我们率先提出“产业互联网”概念并发布产业互联网转型方法论，从2017年开始连续3年发布《产业互联网白皮书》，并率先打造出一批产业互联网的成功案例，比如港粮网实现了物流、资金流、信息流和商品流的四流合一；中华棉业有全国棉花交易市场，在棉花门类当中来服务广大的棉花生态当中的大量企业；还有山东临沂沂南县的肉鸭养殖产业、福建三明建宁市建宁县种子产业等，我们不断服务各领域行业进行产业互联网转型升级与创新发展。

中国共产党十九大全国代表大会指出，新时代的产业体系是实体经济、科技创新、现代金融、人力资源协同发展的产业体系。企业练好内功，通过信息化与产品智能化带动盈利模式的变化，以及产业级的互联和数字化，做的不就是实体经济和科技创新吗？企业加的不是科技的碎片，用了大数据，用了人工智能，花了科技的钱，要把这些技术集成起来，到实体经济当中找到一个大家愿意买单的闭环，有服务效果的闭环, 以及现代金融融入实体经济场景的供应链金融。

那么，如何打造新时代的产业体系？如何搭建产业互联网平台？我们通过对上百个产业互联网平台提供的设计、it平台建设和连年持续运营等方面的服务实践经验，总结出以下三大产业互联网发展公式。

一、产业互联网价值公式

做产业互联网到底有什么价值呢？不为别人创造价值，自己也不会得到持续的价值。

比如，行业龙头企业陕煤集团的煤亮子平台，将煤矿仓库以低价甚至免费提供给各地的煤炭煤矿配件供应商，是资源共享价值；形成一个互联网平台进行相应的供应链金融的融资，共同创造一定的增量的价值，就是共生价值；两种价值，前者降本，后者增效；共创指数则是产业互联网平台所连接到企业的数量。

我们帮助煤亮子平台从2018年几乎没有交易和收入，到2019年增长400%、超过5亿，2020又是数倍的增长，被人民网、陕西的一些媒体都称为“陕煤在做煤炭人自己的淘宝”。

二、 产业互联网建设成本公式

产业互联网能够降本增效，使企业得到财富价值和社会价值。那建设成本是多少呢？

企业在产业链上提供的服务和产品，做什么会有人用？是可持续的？有个专业名称叫mvp （minimal viable product），即最小务实可行产品。产业互联网建设成本首先要在整个产业链上进行mvp的识别和筛选，然后确定mvp的个数，会产生它相应的设计成本、定制成本、和持续运营成本。所以产业互联网的建设成本，等于从最小闭环开始做起，mvp数量不一样，拉动的it也不一样，不存在产业互联网it建设的总成本，因为它是一个动态迭代的概念。

三、产业互联网估值公式

同样在一个行业，不同的细分领域，企业要做产业互联网平台，怎么估值呢？

产业互联网平台的估值公式和三个因素有关：第1个，可在线产业济源，即企业有多少产业资源；第2个，可闭环的产业服务，即能推出多少个可闭环的产业服务 mvp；第三个，可持续的产业运营。

比如，链家作为房地产中介，有个子公司叫贝壳网，贝壳网不断在做产业互联网平台，去整合很多非链家店的资源，甚至一些投资和并购，所以在产业服务的mvp数量和可持续运营能力逐渐超过链家网，并取而代之成为母公司，累计融资数十亿。

同时，在产业互联网平台建设期间，要避免三大误区，以免影响产业互联网的推进。（1）以it技术主导，而不是用产业增值服务来主导；（2）按it功能来采购，而不是按运营迭代来采购；（3）产业互联网企业一味追求快速指数化增长，而忽略产业资源在线化、可持续运营和不断优化。

产业互联网企业并不是马上就会进入到寡头垄断阶段。在消费互联网领域，例如滴滴和美团，面对的是数以亿计的c端的个人消费者，有非常多的共同行为特征。而产业各自都有一些产业资源，因此连接的过程是一个中期、长期的过程。快速少数寡头的指数化增长，产业资源不断进行在线化、闭合化和可持续运营，大中小微企业、商会企业、块状经济等进行产业互联网的转型，都是有价值的。