运营体系僵化、流程效率底下、服务质量达不到客户预期……在战略转型的当口，如何打破发展瓶颈，以扎实的管理不断高效推动业务突破？请看h公司以客户为中心的流程体系建设故事。

背景介绍

h公司服务于航空全产业链客户，致力于航空城开发建设及运营管理工作，是国内为数不多的专业开发、投资、建设、运营航空货运的大通关企业，客户涵盖各行业跨国企业和优秀本土公司，包括航空地面服务企业、货代企业、第三方物流企业、医药企业、零售企业、电商企业、制造类企业、金融及餐饮企业等。

经过近20年的高速发展和沉淀，h公司明确了航空物流综合服务提供商的发展定位。面对新时代技术飞速发展的大势，运用产业互联网思维整合航空物流相关的产业链资源（仓储、物流、电商/跨境电商、通关、金融、航空公司、航空物流小b），打造航空物流生态圈，成为h公司现阶段发展的方向。

而此时的h公司，正处于发展的关键时期，机遇与挑战并存。一方面，亟需战略转型，快速拓展业务；另一方面，现有的运营体系过于僵化，制约了公司的发展，缺乏以客户为中心、价值创造的理念，更多重视过程监督，无人对流程结果负责，流程运转效率低下，服务质量达不到客户期望。

在这样的背景下，h公司选择携手amt——国内领先的“管理 it”综合咨询服务机构，联手打造以客户为中心的流程型组织，释放企业活力，提升运营效率，培育价值创造的文化。

以价值、流程视角的现状审视

h公司和amt组成的联合项目组，以价值创造为视角、流程体系为工具，审视h公司现状：

尚未形成以客户为中心和为客户创造价值的理念，对流程结果的关注不足；

没有沿着公司核心价值链开展流程架构体系设计，造成流程架构体系出现大量空白地带，大量管理和业务流程没有充分的浮现出来，已有流程零散、相互割裂；

治理层结构需要进一步完善，明晰董事会、监事会和经营层定位。继而明晰部门横向职责分工，特别是解决跨部门职责界定不清晰、缺失、交叉等问题；

流程中的管控权责和各节点审核/审批内容与标准没有准确、清晰的定义。关键控制点设置不科学，流程节点过多，影响流程运转效率；

制度与执行两层皮。现有流程缺少流程绩效衡量指标，无法开展流程执行过程和结果的管控；信息化对端到端流程的支撑不足，存在断点、空白等现象，且信息系统集成性较差，降低了流程的执行效率；

公司尚未建立完整的、有效的流程管理体系，尚未形成明确的业务流程运行制度和统一归口管理的模式。

全面搭建体系，优化核心领域，

建立长效机制

为了解决以上问题，联合项目组在与h公司高层充分沟通的基础上，提出客户价值原则、突出重点原则、持续优化的项目开展三原则。同时，将项目周期科学划分为三个阶段：流程诊断及优化规划、流程优化、流程管理长效机制建设。

1

现状分析诊断及流程框架设计

在现状分析诊断阶段，项目组精心准备工作计划、调研提纲，并进行了缜密的调研工作。在此基础上，标杆分析、专题培训也在同步进行。最终形成一级流程25个、二级流程79个、三级流程301个、四级流程12个的流程框架体系。

综合考虑h公司业务的重要性和改进的紧迫度，确定将服务流程、资产管理流程、物业管理流程（含第三方管理）、财务管理流程、合同管理流程及招采管理流程作为重点优化流程。

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全面流程梳理与重点流程优化

联合项目组建立了流程标准与规范，统一表现形式，使流程管理工作的开展具有规范性和可持续性。过程中贯穿持续不断的培训、辅导，除了大型系列培训之外，开展诸多伴随式、一对一辅导及微小的交流培训。

此外，组织近百余场微小中型部门内部和跨部门的交流、研讨，多次大型跨部门流程讨论沟通。开展定量分析，强调数据和事实说话。

最后共完成280条流程的梳理优化。同时根据前期调研和公司经营重点，选取了6条二级流程进行重点梳理优化。

3

流程管理长效机制建立

根据h公司的流程管理基础及特点，并结合本次项目推进的经验，联合项目组从流程组织和职责、流程管理的信息化支撑、流程优化需求管理、流程优化项目运作、流程优化人才管理五个方面进行了流程管理长效机制建设：

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组织与职责方面，在流程指导委员会的指导下，明确流程专业管理部门和业务部门的分工；　

2

流程管理的信息化支撑方面，根据业务需求，梳理审批流程，并且对接实施商，高效推进信息化落地；

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在流程优化需求管理方面，采取“自下而上进行需求收集、自上而下进行评选和规划”的方式，由流程管理部门集中、统一管理；同时，结合本期项目形成了各大领域未来2-3年的优化规划初稿和流程优化需求池子（流程优化需求管理表），作为未来流程优化常态化的基础输入；

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流程优化项目管理方面，建立了流程优化常态化的机制，包括“流程优化需求收集与分析”及“面向行动的流程优化项目运作方法”；

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流程优化人才管理方面，建立了三级流程管理人才梯队，为公司持续的管理变革推进形成人才支撑。

总结

持续近半年的项目过程结束后，h公司收获满满：

1

构建了规范、高效的管理体系。搭建了完整、有效的流程管理体系，形成了一整套标准化、规范化、可操作和易推广的操作文件，提升了公司流程管理的成熟度；把流程作为管理对象和绩效评估对象，提高了运营效率及管理的透明度。　

2

全员意识的大统一。项目全过程贯穿以客户为中心的理念，聚焦公司核心价值链，以端到端的流程管理，逐步实现从职能管理到流程管理的转变，不断强化“以客户为中心、以增值为导向、持续提升效率”的意识；

3

带队伍、育人才。通过全过程的公司自上而下全员深度参与、群策群力，以及持续不断的培训、过程辅导和研讨会，实现了知识与能力的转移，实现了学方法、建队伍、树标杆的项目目标，为公司造就长远获益和保持活力的中坚力量。

以上内容由amt合伙人潘青松、陈鹏飞提供，amt研究院编辑整理。

潘青松

amt事业合伙人

10年以上综合性集团、快消品、煤炭、制造、房地产、化工、餐饮等行业咨询服务经验。主要专业领域：战略规划、业务流程优化、集团管控、组织变革、人力资源、两化融合、信息化规划等。

陈鹏飞

amt合伙人

有多年跨国公司管理工作经验及管理咨询工作经验，曾在多家外资和内资企业担任高管，围绕促进管理、业务与数字化的深度融合，推动企业的战略转型，为众多大型企业提供过咨询服务。