说起来，流程管理是管理领域一个相对古老的话题。然而不可否认，真正把流程管理做到优秀、使得流程真正助力管理水平不断提升的企业，还是凤毛麟角。发展到一定程度后，流程体系的滞后一定会凸显为企业管理的最大短板，如何科学、系统地补足这个短板，并使之持续发力？来看m公司的故事。

1

流程短板日益凸显

m公司是一家控股了9家生物医药企业的集团公司，业务链条涵盖了药物研发、临床前研究、临床研究、产品制造及上市销售。

作为初创公司，m公司利用资本与“知本”高度结合的优势，倾力打造国际知名、国内领先、创新驱动的生物技术药物龙头企业，预期带动中国生物技术领域的发展。

经过前期携手amt开展的信息化规划、信息化建设推进和信息化运营和维护等一系列信息化工作，m公司的信息化跃上新台阶（点击回顾：《看amt如何助力高科技企业打造核心竞争力！》）。

然而不同时期有不同的着重点。在信息化工作大幅提升的同时，m公司发现，流程体系的短板日益突出，成为制约公司进一步管理提升的桎梏。为此，m公司再次携手amt，以厘清管理模糊地带、管理体系标准化、长期管理改进为目标，展开系统的流程管理提升工作。

2

系统诊断，全面把脉

m公司和amt组成的联合项目组对流程体系做了系统的调研诊断。

m公司已有流程仅覆盖了部分基本工作，其中多数并未正式发布，且流程建设缺乏体系，没有统一的框架，不能保障流程的完备性。

从现有流程资料来看，目前m公司已初步能在流程中体现子流程概念，但尚未形成清晰的分级结构。

小tips：流程的细化分级是指把流程从粗到细、从宏观到微观、从端到端流程到具体指导操作的明细流程进行分解。

▷流程分类分级的目的在于：

• 明确流程边界，使流程建设清晰有序，避免流程重叠;
• 分清流程主次，能够有针对性的选择目标梳理流程，达到效益最大化；

同时，已有流程文件描述规范不统一，存在多种描述方式，客观上增加了流程实施、流程管理的难度。

流程文件编制过程中，员工的充分参与能保证流程有效落地，但目前员工参与流程梳理优化方面仍需加强。

▷为什么强调员工的参与？

• 员工清楚流程中前后工作环节衔接关系，不会漏掉关键工作内容；
• 员工对流程中现有的问题感受最深刻，对问题的原因和问题的解决有直接的感受和思考；
• 员工对上游岗位提交给自己的资料是否有助于自己工作顺利开展有清晰的认识，对上游工作有明确的期望和要求；
• 员工基于以前的工作经验，能比较准确识别流程中的风险点。

在流程执行过程中，发现流程不清晰，没有完全按照规定执行以及审批效率不高等问题，需要重点关注与进一步优化。

▷员工的进一步深度参与，是流程落地的重要保证。

• 员工对自己目前所做的工作、处在什么流程、什么环节、发挥什么作用、承担什么职责有清晰的认识；
• 员工有流程变革和改进的意识，提出自己发现的问题及对问题的凯发k8国际娱乐官网入口的解决方案建议的能力；
• 流程责任人在推动流程持续优化时，需将流程与企业的战略相匹配，并考虑到从凯发k8娱乐的合作伙伴到供应商等相关流程的优化。

再好的流程，如果缺乏能保障流程有效运行的机制设计以及人员配置，也无法实现预期目标，m公司在这方面仍存在很多问题。

▷流程设计中的一些小细节：

• 流程设计时，每一个工作环节对应的部门和岗位的工作内容与该部门和岗位的职责相匹配；
• 流程中涉及到的岗位，岗位员工能有效完成工作要求，不会因为一人多岗、流动率高或能力不匹配等原因影响工作交付。

流程监控是保证流程实现预期目标和价值的有效手段，但在这方面，m公司目前仍缺乏有效的评估和监控。

▷流程监控的重要性：

• 企业对所有流程的运行效率及流程中各环节的执行情况都应该设置考核指标和衡量标准。
• 对所有流程的考核指标和衡量标准都要进行监控和评估。
• 定期对所有流程的运行效率及流程中各环节的执行情况进行分析，并根据分析结果决定是否需要优化流程或修订其他配套的管理体系（比如，绩效考核体系）。

业务和管理整体缺乏系统的有效支持，刚上线的oa仍有改进的空间。

3

梳理优化、重点突破、长效机制

要系统、高效解决流程体系的问题，首先需要明确一些原则。根据m公司的特点，联合项目组制定了如下大框架，作为行动准则。

• 在现有管理文件基础上，以“新建”的思路来思考管理要求；
• 以合规为底线，防范重大风险，明确基本管理要求，建立管理闭环；
• 解决现状问题，通过流程建立部门之间顺畅的工作流转关系；
• 坚持多问“为什么”，明确“怎么办”，提高流程落地可行性。

在此基础上，通过"梳理优化、重点突破、长效机制"打造m公司高效、顺畅的流程体系。

1 ) 梳理优化——从无到有

通过对现状的调研，建立一、二级流程框架，并形成流程清单；

将业务显性化：根据业务逻辑及规则编制了20个流程文件，包括59条流程图；

将模糊业务清晰化：业务中混乱扯皮的地方，在流程图中做处理，改善部门间的协同；

审批节点优化：平衡风险点和流程效率，对流程中某些节点进行优化；

2） 重点突破——业务改善

在采购管理方面，明确了采购方式和执行主体，并对重点品类的采购全流程进行了梳理，确定了供应商的管理要求；

在合同管理方面，建立了合同的闭环管理，并明确了各类合同的审批流程；

在财务管理方面，在原财务管理制度基础上，结合今年财务部管理提升重点，明确了预算、决算、应收、应付、日常费用报销和备用金的管理要求；

行政和人力资源管理，对现有oa中的流程明确要求，形成规范流程文件。

3） 长效机制——持续优化

设组织、建机制：明确了各部门在流程管理方面的职责，建立了流程文件的闭环管理机制，指导各类流程文件的有效落地；

育人才、明规范：培养了一批初具流程管理体系管理能力的内部员工，为后续的持续深入推行做好准备；同时明确了流程图绘制和流程文件编写的规范；

it固化：it固化是流程梳理后的方向；

4

持续建设思路

流程体系的建设工作从来不是一蹴而就的，一个良好的开端之后，需要敏锐的问题发现力和持续不懈的优化推动力。根据m公司目前的现状，合同，采购，财务，行政，人力资源和流程六个模块的管理已经形成闭环，一个好的开端已经建立起来，后续的努力更加重要。

在进一步提升方面，联合项目组给出的建议是：

1） 关于流程的落地执行

后期各个模块流程文件落地执行过程中，一方面要为相关部门提供充分的培训和指导，另一方面，要对流程文件执行对业务的影响有足够的敏感和充分的分析，并形成记录。

2） 关于流程的持续优化

优化的目的是服务于业务。随着管理能力的提升，仍需从以下几个方面进行完善：

a. 结合落地执行过程中发现的问题对制度和流程进行优化；

b. 识别各模块管理中的重大风险，并制定管控策略和措施。

后期流程文件落地过程中难免会出现各种小状况，比如，新制度有些内容需要完善，部分员工不适应新制度等，这都是正常的情况。只要坚持服务于业务发展，并以解决问题的思路面对，相信这些工作必定会为公司发展赋能。

以上案例内容由amt事业合伙人马文杰和王冠提供，amt研究院编辑整理。

马文杰，amt合伙人

擅长企业架构与信息化规划、流程管理、网络架构与信息安全，拥有多年信息化管理的背景，对于信息化痛点把握精准到位，信息化提升指导卓有成效。

王 冠，amt合伙人

擅长为成长型企业的快速发展提供咨询方案，在医药、服装等行业的战略、组织、流程管理等领域都有大量卓有成效的项目经验。