经营分析是一项让人又爱又恨的工作。“爱”是因为经营分析成果确实可以为业务和管理提升提供指导；“恨”是因为经营分析的过程很难做到客观、科学、系统，从而无法保证效果。今天我们就从某电网省公司经营一体化分析项目的分析框架和方法，看看能否获得一些启发，来消除或者减弱“恨”的部分，提高经营分析结果的正确度。

今天要分享的是国家电网某省分公司的经营分析一体化项目，这个项目历时一年，做了整体的对该省电网的经营分析框架，然后选取几个重要模块做了详细的分析。今天我们就分享一下设计框架的过程和几个重点模块。

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经营分析框架设计的三个维度

整个项目的分析方法是按照三条线来走的。第一个是从战略分解维度。第二个是从行业业务模式或者说价值链的角度，去分析整体的价值形成过程或者运营过程。第三个是从组织分解的角度。基本上从这三个维度，可以把该电网的整体情况从战略层面所需要承载的内容，从行业和价值链的业务过程以及组织各层级所应该承担的一些分析任务，做一个立体的交织的设计。

第一维度，战略分解。对该省公司来说，这个基本分析框架在之前就已经有了基础。实际上国家电网的总部已经有了一个战略地图，也就是说基本上用平衡积分卡的模式，把整个的战略从学习、发展、内部运营市场与客户以及财务绩效这几个层面去做了一个分解。战略地图需要达到的目标也就是把整个公司从战略、运营到执行的层面如何去承接的，能够去做一个清晰的阐述。

第二个维度，如何从价值链或者行业分析的角度入手，分析业务过程，提升业务的运作效率。这里我们大框架用的是能源行业模型，把整个能源从建设到的运营，再到和客户交互的层面，做了一个很清晰的分布以及和战略交织的这样的一个设计。我们将这个模型与该电网的“五大三级”相结合来分析。

我们基本上沿用了国家电网整个的发展模式，在业务过程中会用“五大三级”。“五大”指的是大规划、大建设、大检修、大运营和大营销五个层面。

电网运营包括设计规划网络，管理基础设施投资和工程建设，监测日常的网络运营和维护、销售活动和客户管理等环节。我们项目期间的改革热点包括购售电 – 即电力市场竞价上网，以及从规划、建设、维护来分析电网的中长期发展和经营效率，以及核心改革环节-如电力售购的业务模式探索和有效发展路径。我们当时期待在电网项目中覆盖相应的规划和分析环节，并根据重要性优先在项目第一年完成最重要的业务模块设计。

除了上述五个环节，我们又加了一个环节，就是支持部门，包括人力、财务和物资，这些内部支持部门的运营也是需要考虑设计的，所以总共是六个主要的环节。

在纵向分布上，分为三个部分，也就是前文所述的“三级”，即人资的集约化、财务的集约化和物资的集约化。由于这里篇幅的问题，我们只突出财务集约化这个主题。

财务集约化我们实际上是把它分了三部分。第一部分，盈利水平，日常运营成本的控制；第二部分，资产的运营。电网是重资产的，大量的投资都在电网的规划建设布网上，那么整体的资产全生命周期怎么管理的？所以我们的重中之重实际上是在这个部分，也就是电网的规划、重型资产的全生命周期管理；第三部分，现金流的管理和偿债能力管理。国内的大多数运营类的公司，实际上都是要考虑整个的资产负债表和现金周转的。从整体来说，我们会把这一块的各个框架去做一个分析，尤其是不同的地区之间怎么样去平衡它的投资分配。

我们把五大业务价值链的过程和战略在业务上的一些分解的重点去把它横纵相加，变成了一个网状的结构，便于我们后期去做各种梳理、找业务重点、做规划。

第三个维度，也就是组织维度。组织维度实际上是要在更细的层面，就是说更详细的规划和分析的设计层面才看得到，但是我们在这里还是要把这个思路在这里就告诉大家。因为省电网会分成省公司的总部、地区和市级单位、县公司这三个层级，然后还有一些职能部门，我们对不同层级做梳理，实际上是为了做一个职责匹配，是为了让分析模型设计能够在各责任中心、组织层级去做相应的职责划分，并且在预算的时候可以合理设计和分配资源配置，然后去管理相应的投资周期、去做事后的分析、去做绩效评定。

以上就是我们这个项目的基本的设计框架，它的要素和基本的一个构成，以及我们当时一步一步做下来的一个过程了。

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四个重点模块分析

上图实际上是把我们刚才讲到的各模块的划分去做了一个大的梳理，也就是说我们要考虑需要去重点完成的几个主题，然后在这张图上标了一些大的色块，然后把这个分析主题和关注领域分别标在左边和右边，所以基本上我们分析的主题依次有投资能力、项目经济评价、项目绩效评价、物资绩效管理、退役设备管理（实际上这两个加起来是全生命周期管理）、经营成本及费用管理、售电收入和毛利等。

今天我要跟大家分享的基本上是头四个，也就是围绕着项目投资周期的，比如说投资能力、项目经济评价、项目绩效评价，也就是监控部分，这三个都是围绕着大建设周期的项目管理来谈的，是三个不同的阶段，最后再加一个售电收入，希望今天跟大家把这几个主题去做一个分享。

1.投资能力分析

我们就从项目的投资能力分析开始讲。

投资能力分析实际上是要上溯到公司的整体战略到三年战略规划的阶段。实际上省电网要考虑的因素比较多，因为它下面不同地市的投资能力和发展情况是不一样的。那么省电网就需要在不同地区去做相应的平衡。

另外，考虑到它有不同类别的项目，有小型的、大型的、专用的、技术改造的、整体的建设的等等，所以在项目类别和区域上都需要去做平衡。

我们会从项目的整体战略规划、到分项目的设计、然后再到区域平衡这样进行考虑，还有一些相互交叉的约束因素的测试和验证模型的考核。我们把不同项目做汇总，然后进行展示，从而制定项目规划。

（1）对不同电压等级和固定资产使用年限进行分析，确定需要技改的线路和变电工程等不同类别的项目。

（2）平衡各类项目的投资分配。

2.项目经济评价

项目经济评价，我们会去看整体的全生命周期的规划，包括目标模型的设定、实际成本的归集、目标成本的监控以及事后的评价，实际上是一个从粗到细的过程。在可行性分析和预算的阶段，我们就有大体的平衡设计，在这个阶段会去考虑敏感性分析，去看不同场景下可能的一些结果。那么到实际成本的时候，这就会做得越来越细了，会分阶段去把一些工程物资、直接的一些材料和各种费用做详细的规划，进行可视化的展现。

在最后的项目阶段，还会去做整体的经济评价，从可行性、预算、过程监控，一直到后评价，不同的阶段我们都会有相应的预警和一些分析，以便去做后面我们说的各种绩效的管理。

3.项目绩效评价

项目绩效评价，即项目过程的监控。我们把这个项目的整体考量目标分成（我们这里是简化了一下）成本、进度和质量指标。但大家应该知道的是，实际上还有一些收益类的、风险类的等等不同维度的指标，要做到全覆盖。然后会有一个端到端的，就是项目从开始到结束，然后中间几个主要的阶段，都会有相应的监控指标。以进度为例，会有阶段性的达成率、完成率，还有各种转资率和整体进度等等。

我们在单个项目系统分析之上，还会去加一层，整体项目在系统里和其他会议上能够展示的一个图景，通常会从项目的不同维度，包括项目的区域维度、类别维度等等去做不同的分析。其实项目有不同级别、不同分类的，不同的项目它的目标值、实际值和差异怎么样给到管理人员和分析人员一个比较直观的分析，我们用这种深入数据钻取和展示的方法可以做到一个可视化的展现的。

4.售电收入管理

接下来我给大家介绍的是最后一个模式，也就是售电和毛利管理的模式。这里主要介绍设计思路和主要的一些参数的勾稽关系。

国家大电网当时是要去考虑设立一些电力的租售市场。目前电网内实际上供电方式括水电、火电、核电等不同类别的发电模式、不同的售电企业。电网基本上会有一个政策导向，优先清洁能源发电，比如说水电等等，还要考虑兼顾成本。比如说水电成本低、而且是不断是在发生的；然后火电相对来说成本高、相对可以做一些的调控的。电网会平衡供需两方面的因素。会在各个不同的供电周期，根据需求量，会去采取不同的交易和分配方式。

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结语

最后有两点说明。

第一， 国家电网做这个规划的目的是想通过框架设计来考虑能力建设，所以我们用了前文所述这样一个框架。但这个框架并不是说所有地方的都可以广泛适用，我们只是用在做经营分析和绩效考核这样的框架、做一个整体规划的时候去用它，如果说更详细一些的业务分析，可能还要再辅助其他的模型。

第二， 该电网公司希望有一个管理提升的目的，也就是说去给到管理层一个监控、给经营层去做未来业务提升，提供一些分析工具。针对这个目的，我们的分析过程如下。

第一步，全面监控本部门的kpi和公司层级和财务的kpi，去发现这些经营和管理当中的异常情况；

第二步，根据数据模型里边的勾稽关系和一些关键驱动因素分析异动和定位原因，然后去部署相关单位如何采取一些具体的业务活动的一些方法。

第三步，针对存在的问题设计一些未来中长期的改进措施。

第四步，针对跨部门的活动，与相关的业务部门沟通，做一些跨部门的流程改进和监控措施改进。

这个项目我们做了几个重要模块。后来还针对性做了一些系统实施。实际的运营情况现在反映下来还可以。后期其实还有更详细的设计，包括成本管理、项目的物资管理等。

以上内容由amt合伙人胡鹦音提供，amt研究院编辑整理。

胡鹦音，amt合伙人

在能源行业积累深厚，尤其擅长战略规划、经营分析和绩效管理系统设计、业务转型（销售渠道转型、组织转 型、流程改进）、财务管理等领域。