并购整合是企业快速发展的重要手段，很多统计与研究都表明，并购失败一半以上的原因是因为并购后的整合不成功而导致，越来越多的企业开始关注并购后的整合工作。

对于并购后的整合，企业都非常关注整合的策划、快速见效两个阶段的工作,也非常关注整合过程中的战略、文化、财务、人力、业务、it系统等的整合，这些都是非常重要的关键因素。同时，我们也都知道最终整合的成功，不是一个控制了另一个，而是形成“1 1>2”的一体化企业，这最终形成的一体化企业往往是以管理体系的一体化为标志的。管理体系的一体化不仅意味着需要企业的持续整合,是整合结束的标志，也是整合策划、快速见效阶段整合工作的基础与工作内容。管理体系一体化就是要让企业的各项管理工作上下一体、横向一体，即实现管理体系的规范化与标准化。本文将针对管理体系标准化在并购整合中的作用，以及标准化管理体系的构成与建设思路进行探讨。

一、问题的提出

并购是指企业通过兼并与收购的手段,取得另一个企业的控制权；而并购后的整合就是对被整合企业进行整合重组，与整合企业融为一体，进而实现优势互补、达成“1 1>2”的协同效应。整合一般包括如下内容：战略整合、文化整合、人力资源整合、组织整合、财务整合、业务整合、it整合。

1.   战略整合是指基于并购的目的，将被整合企业的战略进行调整,融入整合企业。并购的目的应是由整合企业的战略确定的。如果整合企业没有战略，并购就成为无的放矢，整合无从谈起；如果整合企业没有一套成熟的战略管理体系，也不能在整合中，快速为被整合企业制定一套与整合企业一致的战略。这中间，管理体系无处不在。

2.   文化整合是将整合企业与被整合企业两者的文化进行融合，形成积极向上、正能量的新文化。虽然凯发k8娱乐的文化看似无形，但要进行文化整合，前提就是整合企业要有自己的文化管理框架，而且要将自己的凯发k8娱乐的文化进行提练、总结放入文化框架，如果自己的文化都说不清楚，何来整合、融合？这是文化管理体系的问题。

3.   人力资源整合虽然核心是对整合企业与被整合企业两者的人员进行调整、安排、融合，但其背后是对整合企业人员定岗定编、干部人才选拔、评估与管理的考验；人员调整完成后，如何留住关键人才、保持员工的稳定性又是考评与激励机制等人力资源管理的重要问题。

4.   组织整合是对被整合企业的组织体系进行调整，以与整合企业的组织体系融为一体。组织整合本质是人力资源中组织管理的内容，要将被整合企业的组织调整与整合企业融为一体，整合企业的组织本身也应是规范、先进的，不能权责不明、部门之间相互打架，即要求整合企业的组织管理是先进的。

5.   财务整合本身就是将被整合企业的财务管理体系纳入整合企业的财务管理体系，实现一体化的财务管理。

6.   业务整合是将整合企业与被整合企业的业务，基于优势互补的原则进行整合，达成协同效应。业务整合能快速、很好地实现优势互补，背后需要良好的业务管理，如采购要实现良好的整合，离不开良好的供应商管理；销售业务要实现良好的整合，离不开良好的渠道管理和清晰的客户细分与策略；良好的技术作业手册能很好地实现技术的快速转移……良好的业务管理是整合的利器与加速器。

7.   it整合是将两个企业it系统进行整合，甚至是将整合企业的it系统替代被整合企业的it系统。其实it系统的本质是支撑与固化企业的管理体系。其在整合中的重要作用就是能整套地将整合企业的管理体系快速搬到被整合企业，而且通过其固化作用，保证得以贯彻执行。所以，许多专家、咨询公司都一致认为，it整合是整合的速效任务。

从上面的分析我们可以看出，整合企业规范、标准的管理体系可为并购后的整合打下良好的基础，是并购后整合的利器。现实中的案例也充分说明了这一点：

国内某集团企业虽然各职能与业务管理领域皆制定了大量的规章制度，但面对新并购进来的企业却发现，不知道哪些规章制度能适用于新进企业？集团在面对不同类型与特点的下属企业时，采用什么管控方式一直不明晰；对不同管控模式的涵义大家认识不同、叫法也不同，面对新并购进来的企业如何管控会导致认识不清，影响了整合；对不同类型与特点的下属企业的管控原则不清晰，经常在权责上扯皮，面对新并购进来的企业更是如此，严重影响了整合。最终该企业充分认识到问题的严重性，进行了管控模式的标准化。

国内另一家集团公司并购了两家同类型的企业，但在整合前，却突然发现自己存在诸多问题：没有稳定、清晰的业务架构，长期形成的各种知识、管理经验没有很好地积累下来；集团对不同下属企业的管控停留在原则上，缺乏清晰的管控标准，导致权责不清；集团不同职能部门推行的各种管理体系没有落实到一套统一的流程与作业标准上，存在冲突（如iso与内控），导致一线人员不知按哪个体系进行工作；各种文件散乱、体系繁杂，最后导致管理效率低，管控与管理能力差。正因为这些问题，导致该集团面对并购企业，不敢展开全面的整合工作。最后，企业高层充分认识到问题的严重性，聘请外部咨询公司协助，历时2年多终于形成了一套自己独有的、由管控标准与作业规范构成的一体化管理体系，随后展开了对两个被并购企业的整合工作。

上述两家集团都是国内顶尖、管理良好的企业集团，我们还看到更多的企业是并而不合，放任被并购企业独立运作。优势互补、协同效应产生等并购整合的目标没有达成，失去了并购后整合的意义。

由上面的分析与案例，可以充分的说明：整合企业管理体系的规范化、标准化是并购后整合的基础与利器。企业管理体系的规范化与标准化就是管理体系的一体化。

二、建立标准化管理体系的基本思路

企业标准化管理体系是由战略、职能管理、运营管理、it支撑四个层面构成、有机结合的企业一体化管理体系。标准化管理体系应在纵向上，分解战略、落实风险等管控标准，层层落实到一线的作业标准上；在横向上，对标准化业务运作与管理，实现可复制化，见图1。

   图1 企业标准化管理体系

建立企业标准化管理体系，以amt多年的经验，应从四个层面展开：

1.  建立管控标准：首先需要基于企业战略与业务，梳理企业业务架构，见图2。基于企业业务架构将企业战略对管控的要求，对不同企业管控的要求，iso、hse、内控等方面的要求进行梳理、整合、落实，形成统一的管控标准。

2.  承接管控标准，建立跨部门、跨层级的业务协同流程管理体系系统，其表现形式为各类程序文件及流程；

3.  制定作业指导书，即规范具体活动操作的文件，来支撑各类程序和流程；

4.  编制各类规则、表单、工具与方法，其规范了流程与作业活动，既提供衡量的标准，也使得流程与活动落地可操作，促进企业管理与业务运作的规范化。

图2  企业业务架构梳理

建立企业标准化管理体系是一项长期而又艰巨的任务，本文限于篇幅不能详细阐述，欢迎有兴趣的读者联系amt，进行深入探讨。