第三部分 职业经理人的成长公式

什么是成功?我觉得象比尔盖茨和马云这样的成功离我们大多数人都还比较远，成功是小概率事件，也是一系列偶然因素的必然叠加。但每个人都需要成长。在我看来，要想成长有三个关键因素：价值观、思维方式和习惯(成长=价值观x思维方式x习惯)。

价值观

价值观是做人做事的基本态度和方法，也是一个人看待世界、看待周围人群的基本态度和方法，它同时也是一个人对人生、社会、世界一些价值的排序。比如爱人、孩子、朋友、家人、同学和同事在你心目中的重要程度如何排序这个就是价值观。我们生活的每一天都要面临一些基本要素的排序，包括我们经常讲的“名”、“利”、“权”，究竟我们如何平衡和取舍，这是所有俗人伟人都要碰到的问题。

没有人经常会问你的价值观是什么，但它蕴藏在每个人的头脑里，最终表现在我们的行为选择上。曾经有朋友问我，到底还要不要坚守做人做事的底线和价值观。我说，还是要坚守，因为这样心里踏实，睡觉都安稳。而且时间越长坚守的价值越大。我说，可能因为坚守，短期内有所失，但长远来看获得的一定会更多。而且失去的往往都是和幸福无关的东西，而得到的却是通向幸福的必不可少的财富。

思维方式

其次是思维方式，思维方式非常重要。人们常说“知识创造价值”，但知识不会直接创造价值。如果没有好的思维方式，价值也会大打折扣。这个思维方式有三个层面：概念(或者概念化的思维)、逻辑和结构。

我认为概念能力是领导的基础，一个管理者需要在纷繁复杂的事物中把概念抽炼出来，明确判断形势。概念要和学习相结合。为什么很多人对一些概念一知半解?就是没弄懂。所以一个人的概念能力就是说你能把一些基本的东西搞懂。这个“懂”有几层含义：

第一层是自己认为自己懂了，这是最浅层的;第二层不仅自己认为自己懂，还要能够言简意赅地表达出来(书面或语言)，而不是“茶壶煮饺子——倒不出来”;第三层是什么呢?就是让别人懂。如果一个概念经过你的表述别人一看就懂了，那说明你是真正地懂了。

所以说我们做企业的、做领导的跟研究理论的最大不同就是，我们要直指人心，通俗简单地表达，而不是故弄玄虚，华而不实地卖弄。我们看伟大的人物都有这样一个特质，即能够把复杂问题简单化，晦涩问题通俗化。如毛泽东的“一切反动派都是纸老虎”，邓小平的“不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫”。还有企业界领袖象柳传志的“瞎子背瘸子”，任正非的“让听见炮声的人呼唤炮火”等等不一而足。这些话都让我们记忆犹新，为什么呢?因为他们真正理解了并把其通俗化了，只有通俗才能持久，才有生命力。

其次是逻辑。什么叫逻辑?“因为……所以……”、“只有……才能……”、“只要……就……”，这些关联词都可以称为逻辑。做一个课题之前要把逻辑写清楚，问题在哪里，问题的成因是什么，解决问题的方法是什么。这个三段论也是逻辑。一个企业家或者优秀的职业经理人，研究的是两个东西，一个叫趋势，第二个叫规律。课本上教我们的归纳法和演绎法也是逻辑，前者告诉我们如何把书读薄，后者告诉我们又如何把书读厚。这些都是逻辑。事务本身运作都有其内在的逻辑属性，我们做任何事情，如果掌握了逻辑就可以起到事半功倍的效果。

那么对于做企业，做领导的人，更重要的逻辑思考是什么呢?我认为是对你所在的行业和趋势的研究判断。一是趋势，是历史前进的方向，历史趋势是不可阻挡的，趋势也代表着一种量变的积累。比如我们站在十年后看中国、看你所在的行业，我们都能讲清楚各自行业的发展趋势，但这个不可能，所以如何判断未来的行业趋势对企业家和管理者是一个挑战。

二是行业规律，各行各业有各行各业的规矩，这叫“鼠有鼠道，猫有猫道，不是无道，各有其道”，如果我们真正能把握这个规律，就可以起到“四两拨千斤”的效果，所以我们讲要掌握趋势和规律。

最后是结构。什么是结构呢?比如看书，我的习惯是先看前言，再看结语，然后再看一看目录，基本上就掌握了全书的大概脉络和思想。这就是结构的一种解读。

结构有几种表现形式，一种叫树状结构，也叫鱼骨图，使你整个思维方式不重复，不遗漏，不矛盾，这种结构使得思考问题更具完整性，举重若轻，纲举目张。另外一种结构叫“剥葱”法，即抽丝剥茧，最终直至核心，就是说要抓住主要的矛盾，解决主要矛盾。最后一种就是网状的思维方式，现在很多年轻人的思维跳跃很强，跳跃没问题，关键是散点之间要有联结关系，有联想的能力，才能激发更多的触点，无限扩大。如果你的视野只能看到自己企业的范围，那么你的企业永远做不大。

习惯

习惯，习惯是什么?习惯是“习以践知”、“一以贯之”，“习以践知”是告诉你要做，要习惯这样做;“一以贯之”是不要总变，总变不叫习惯，一个习惯的养成要靠不断的训练，一个成功的人一定有好的习惯。好的习惯跟学历、地位，或职权都没有关系。

好的价值观、思维方式和习惯，这是促成优秀的职业经理人成长的基本要素。

真正的管理不是管理企业，而是管理自己，包括目标管理和自我控制。

第四部分 职业经理人的目标管理

职业经理人的目标有以下几个层次：价值观、战略、计划和习惯。价值观是要解决“成为一个什么样的人”的问题，表达如何看待世界和周围人群的基本态度;战略是要回答自己擅长什么的问题，想在哪方面取得竞争力。计划，是行动力的基础，解决如何实现战略的问题;习惯，如前所述，这里不做重复。

真正的管理不是管理企业，而是管理自己，所以叫目标管理和自我控制，目标管理是把企业的目标和个人的目标结合起来。企业增长30%不是目标管理，把30%的增长跟个人的成长和行动结合起来，这是目标管理。

另外一点是自我控制，所有的目标管理没有自我控制不行。为实现目标，需要给自己制定计划、安排任务，这叫计划。一个好的管理者，应该具备“三观”：宏观上有方向，回答好“要带领团队朝哪走?为什么朝那走”的问题;中观上有思路，解决好“靠什么、凭什么、用什么”的问题;微观上有行动，把人、事、时间三个纬度统筹好，以使思路有效落地。把思路落地，还要做好三个维度的统筹：保证人人都管事，事事有人管，按时完成事。同时要注重机制的建设，明确责任主体，匹配权利义务。

目标管理的方法，可用“一个中心，两个基本点”来概括，目标是中心，机制和人是基本点。

以目标为中心

以目标为中心，首先要制定合理的目标。目标就是企业的目标、部门的目标，和个人的目标。确定合理的目标永远是领导者的首要职责之一。什么是合理的目标?每人有每人的看法，不存在绝对客观的标准，但基本上是看趋势、看行业整体态势，看你的战略，看竞争对手。如果企业确定要成为行业中的第一，那么增长速度一定要超过行业增长的平均速度，超过主要竞争对手的速度。

另外，永远不对目标说不。企业的目标每年都有升级，每个职业经理人每年的工作目标也在提高，完成任务是职业经理人的使命和本份，但这个挑战会很大。如果是一个未经训练或磨练的经理人，他会做得很吃力。如果思维急躁，讨价还价，等于是关闭了所有突破困境的可能性，就无法取得成就。接到任务时要考虑的是：如何去完成，有哪些方法，需要哪些帮助等等，努力为实现目标找办法，而不是找完不成的理由。

还有，目标管理的过程要控制，不要等出了问题再报告。定期跟踪目标完成情况，检测目标完成质量，对方法和方向随时调整，保证行动朝即定方向前进。

解决责权利的机制问题，鼓励员工创新

在企业的成长阶段，通常资源比较短缺，这时机制非常重要，好的机制能够调动并挖掘出人的潜力和创新精神。比如邓小平搞改革开放，搞家庭联产承包责任制等等，就是通过机制的创新极大地挖掘了人的潜力的有力证明。

机制其实很简单，就是责权利的匹配，即拥有责任的人一定要让其有相应权力并为此承担相应的结果，这个结果可能是正激励也可能是负激励。如果说一个企业普遍存在人浮于事、不负责任、执行力差的现象，这跟企业的文化有很大关系。但是文化的切入口是机制。在每一项工作里，职业经理人都需要了解他的责任是什么，并为此要争取相应的权力，还要主动承担做不好的后果和享有做好的成果。这就是好的机制。

好的机制，实际上是告诉我们每一个人：这块就是你的了，你可要负责好，你怎么干的权力都给你了，后面就看你的能力了，大家等着给你庆功呢!我们知道绝大多数人内心都是渴望有成就的，在这样的机制下，他感觉受到极大的尊重，他会把他所有的潜力激发出来来完成目标。所以说，什么是好的机制呢?人尽其才，物尽其用而已。

团队建设

总结个人的经验和心得，建设一个有凝聚力、有战斗力的团队，我归纳为下面几层意思：凝聚共识，求同存异;人才搭配，优势互补;领导核心，协调担当;不疾则速，分段治事;赏罚并举，严格规划。这些意思都比较容易理解。我们要建设一个好的团队，作为领导人一定要把自己的定位搞清楚。团队中需要有不同的声音、建设性的想法，但更要有相同的目标和共识，不是说我是老大，你就一定要听我的。寻求共识的时候，要依托于组织，团队属于组织，组织的目标要十分明确，要认同这个组织的目标和文化，所以领导者必须能够凝聚共识。在凝聚共识的基础上要能搭好班子，把不同的人才匹配好，另外作为领导要敢于协调，要敢于担当，因为在好的团队都会有不同的矛盾，这个时候领导的作用就体现出来了，同时再优秀的团队也都会犯错，领导必须勇于站出来，不能推卸责任。在做事的时候，不要一步到位，要分步走，积小胜为大胜。最后就是内部团队的管理要有规制，该罚就罚，应赏必赏，制度面前人人平等。

企业家要了解人性、管理人性、超越人性。