在中国智造、互联网 的大潮中，知识管理对企业发展是否还有用？如何复用旧知，创造新知，通过系统管理和经营知识为企业及组织赋能？2015年10月28-29日，中知联【智汇中国】知识管理联盟2015年度峰会在北京圆满落幕。

会中，来自政府及企业的多位知识管理顶级专家，就知识管理最新前沿内容及实践案例进行了热议。amt研究院院长葛新红，就企业知识管理如何找准切入点，如何在企业实践落地进行了分享。

amt是从1998年最早开始从事流程管理、知识管理、信息化理念的传播和咨询服务。这么多年，我们累计服务了3000家客户。我发现在知识管理方面，每家客户的差异化非常大。

首先从知识管理的成熟度方面，可以分三种类型：

第一种类型，领导交代了一个任务，要做知识管理，不知道从何处入手，昨天知识集市也有人问我们这个问题。对于这个阶段的企业，我们的建议是，一个圈，一条线，一个点。一个圈就是你一定要想明白，知识管理最终的愿景要做成什么样，这个愿景是能和你企业的战略承接的。再接下来，要达到这个愿景，你从管理机制上，从文化建设上，从it系统上，从整个知识内容不断丰富上，怎样一步一步分阶段，有序推进。这是我们讲的一条线，你要有一个逐步推进的计划。圈和线都是叫顶层设计，叫规划。最后落实到具体推进上，你要从知识管理第一步做起的时候，找到实实在在的业务痛点，做出一个点，一个非常亮的点，一定是让领导，让业务部门的员工感受到价值的点。第一个点踩好了，才有后续若干的点，达到我们的知识蓝图和愿景。这是在知识管理，我们怎么启动这个事情。

这两年我们也服务了非常多的，我们叫做处在中级阶段的企业，知识管理已经在企业中很多的领域，很多的部门有了非常多的局部应用。在这个阶段企业面临的一个问题是什么？我有非常多的业务系统，每个地方每个业务领域都有一些实践，但是怎么样在整个公司层面建立起公司层面的知识共享平台？这个阶段的企业要走一条知识整合集成的道路。要从整个公司不同的应用需求，不同的应用场景出发去考虑，怎么样把所有的知识点串接起来，建立起多维的知识分类和属性，第一步做知识整合，第二步基于知识应用场景的推送，为不同的应用需求和应用场景做好知识服务，实现我们所说的让合适的人在合适的场景获取合适的知识。

第三个阶段就是知识管理的深化应用阶段，比如宝钢和招商证券，这两家企业我们都是在2008、2009年帮他们做的知识管理的规划，那时候他们已经全面启动了公司级的知识管理工作，在今天他们在不断探索知识管理的深度应用。比如招商证券，去年我们和他们一起合作，对于全国的营销人员，怎么样基于营销不同的业务场景，业务需求，基于业务应用场景的知识提炼，最后形成营销的业务知识宝典，提升营销团队的能力，这是在知识管理的深化应用阶段。

每一家企业开展知识管理的时候，企业要找准切入点，不仅要考虑知识管理现状成熟度，还要考虑业务特性。典型的像研发型，知识服务型企业，这一类的企业它的特点，业务流程就是知识应用和产生的过程，怎么样将流程管理和知识管理融合起来，实现“流程管道、知识活水”；以及在这个流程中怎么样引入用户交互创新，通过流程的创新，然后提升知识的创新。还有一类企业，比如集团型企业，像amt服务的华润和越秀，他们从集团的角度更多考虑战略、文化和资源的协同。对于这类的企业，怎么样在集团层面抓共性的知识，在各个产业板块有足够的知识管理自留地，这样的话既有共性又有个性，打造整个集团的知识管理蓝图。

企业不同的知识管理成熟度，不同的业务特性，这里面开展知识管理差异化非常大。但是有一个共同点，我们总结出来六个视角向知识管理要增值。核心就是要为企业不同主体创造价值，实现增值。

六个视角，前三个视角是战略视角，业务视角和人力资源视角，先忘掉你知识管理的术语和名词，从企业高层视角思考知识管理怎么样支撑战略落地，和业务负责人讨论知识管理怎么样解决业务难题，和hr负责人讨论怎么样辅助人才的发展和提升。另外三个视角，从变革整体视角，思考知识管理怎么样和流程结合，和精益管理等各种管理体系结合，实现企业的各种管理体系集成，和it紧密结合，和文化建设进行协同，这些都是知识管理开展的同盟部门。

总结一下，核心就是知识服务，做好知识服务，从企业不同知识管理用户的需求出发，把知识管理作为管理工具之一，把知识管理和流程，和其他所有的管理工具实现集成，综合解决企业当前面临的一些问题，这样才是创造价值之路。

这里讲到流程管道、知识活水，那具体在信息化系统建设中如何落地，怎样体现业务流程与知识管理的结合？

关于流程管理和知识管理，从1998年amt就最先致力于流程管理和知识管理先进理念的引进传播和帮助企业进行整体的管理提升。我们也一直在研究，中国的企业怎么样实现战略落地和可持续发展。最后我们总结出来，企业一定要有一个稳定的、可持续积累的架构，也就是说你每一步发展都是站在昨天的基础之上。这个稳定的可持续积累的架构，我们后来总结最主要的手段就是“流程管道、知识活水”。

流程管理解决什么问题？比如我们讲组织效率提升，流程核心解决的是，岗位和岗位之间怎么样协同。怎么样打通部门强，通过部门岗位之间的有序分工协同，实现面向客户需求的快速响应。可能有的企业面向一个客户需求的交付，它需要跨越十几个部门或者十几个岗位环节，为什么有的企业能做到快速面向客户需求的响应，内部的端到端的短流程。所以流程解决岗位和岗位之间协同，怎么样形成系统的组织协同力。

知识管理解决什么问题？知识管理解决每一个岗位的人，怎么样像专业的人去做事，每个岗位作为流程中一个环节的时候，当你完成这个环节业务活动的时候，你怎么样能够用你的专业知识，能够保证你这个环节工作输出的质量。流程管道和知识活水，围绕客户价值实现的一条端到端的流程打通，把岗位和岗位之间的衔接解决了，再解决个体能力的衔接。

我们现在遇到非常多的企业，大家都会遇到一个问题，建立了非常多的管理体系，比如说iso、内控还有非常多的行业标准，但各体系间不兼容。我们现在经常讲叫管理体系集成。管理体系集成，我们发现流程就是业务的载体，以流程为主线，实现管理体系集成，沿着流程为主线，你的iso、内控，它都是在不同领域的最佳实践的集合，我们把这些最佳实践的集合，挂接到相应的流程活动上，最终实现，让干活的人在最需要支持的时候，即开展流程上的业务活动的时候，，最快速的得到需要的知识。

这些通过信息化是怎么来实现的呢？有几种不同的情况。

一种就是业务系统和知识系统是一体的。像我们这样的咨询服务企业、研发企业，以项目为核心的知识服务企业，amt的源天知识管理协同软件，它核心的设计理念就是项目管理 流程管理 知识管理，你企业所有的业务都是在这一套综合的管理系统里跑的，在这套系统里，我们整个项目全生命周期都在这里实现。比如项目的阶段完工流程提交时，就会有相应的阶段知识提交要求，你这个阶段完成之后必须有哪些知识成果的交付，从系统上约束。项目结项的时候，要形成项目的知识地图，形成项目的aar，把你知识成果的积累沉淀承佃，通过流程形成关联，你如果没有相应的知识成果的上传，这个项目就没有办法进入奖金流程，这是通过系统，和系统流程的关联去解决知识积累的问题。同样，我进入项目相关的环节业务活动的时候，这个业务环节，我需要的知识，当我执行系统流程的时候，自动相关的业务活动环节需要的知识，通过系统就可以自动推送到我面前。这样的话，业务系统和知识管理一体，就解决了在流程相应环节活动发生的时候，知识的积累，知识的应用，知识的复用就同步解决了。

另一种，大部分企业已经有非常多的业务系统了，比如pdm、plm等，但是这些业务系统都没有办法满足它基于不同业务场景的知识应用，最终我们去构建知识管理系统的话，我们就讲，走一条知识整合集成的道路。沿着核心的主流程，去构建业务场景。基于这个业务场景去构建一个知识门户，，把业务系统的知识按照业务场景抓取到知识门户，知识门户根据不同使用者的应用场景按需呈现。

进一步我们还可以实现智能化推送，比如我在打开word或者cad，我要画一个图，写一个文档的时候，这个就是我流程的一个具体的应用环节，在这个点上，我同步就可以和知识管理系统关联，在我应用的场景端把相关的知识推送出来，这个就是我们讲的在流程业务环节过程和相应的知识需求结合。这个目前在南车集团下属的一个研究所我们已经成功应用实践了。