流程金典

第二典

最近，我们讨论到一个话题很有意思，这个问题像常识，但又往往被忽略。就像空气很重要但往往被我们所遗忘一样，整理分享给大家。

a企业流程团队实践心得：

•  没意识到的问题：因为工作原因，我这几个月开始梳理一些部门内部的业务，这并不包括跨部门跨组织的流程以及整个部门的全部业务流程，仅仅是其中某个业务的流程，但是在这些梳理过程中，我却发现几个我之前都没意识到的问题，这几个问题总结成一句话就是：业务管理远比你想象的要糟糕。这几年做流程，感觉最难的还不是如何优化流程上，最难的是如何先把目前的业务呈现出来，并且解决其中存在的问题。


•  我们认为我们很懂流程：当我们在没有将业务以流程的形式展现出来，我们总会觉得我们对那些我们经常做的司空见惯的业务无比熟悉，我们总会以为我们已经洞察该业务的全貌，一切业务场景都尽在掌握，业务的混乱和出错仅仅是偶然因素所触发的。


•  其实不然：当我们将业务展现在纸上的时候，我们就会发现，我们其实并不清楚整个业务以及他的意义，我们对整个业务的边界无法判断，对业务的分支也有许多不知道，甚至很多同事在事实面前只能说一句“我们不会碰到那种问题”，即使那种问题是客观存在的。这就造成了我们总是在某个节点或某个流程阶段的描述上举棋不定，含糊不清，而这些就是我们总是重复犯错的问题所在。在做业务展现的时候，很多冰山下平时看不见的问题都给暴露出来了。


•  业务人员也未必了解业务全貌或细节：很多时候，做业务的会说别人不懂业务。其实很多时候，做业务的人自己对业务也不是很懂。你叫他自己画流程，他画不出来。天天做业务，做了n年，却画不出流程。你问业务人员，问不到有价值的东西，只有你把几种可能展现给他的时候，让他去套，他才能说哪些比较像，然后我又画，就这样一步一步去逼近真相。我现在做流程很累心，就是体现在这里。



•  哪怕是单个人的工作背后可能也很复杂：还有一个实践中的感想，就是业务过程中，有些活动是同一个人完成的，因此大家就觉得这个业务很简单啊，认为如果业务出错就是这个人责任心的问题，但是真正把业务展现出来的时候，你就会发现，哇，这个业务原来需要处理的事情这么多，活动这么多，需要判断的逻辑这么多。



•  流程不浮现也不行，否则：没有流程最大的困扰，就是无法做业务分析和新老员工的交替。我们现在就有这个情况，一个员工离职，就把这个业务给带走了，再来一个员工又是一个风格。同一件事，三个年头做同一件事，三个不同的程序步骤，让人很难适应。给人的感觉就是公司永远都像在变动中，今天正确的，明天就可能不正确了。

b企业流程团队实践心得：

•  他们告诉你所谓的真相，是他们根据实际情况，自己想象出来的，应该这么干的真相。所以，我们公司培训的时候，我经常讲：流程现状的梳理，本身就是流程优化的第一步。

•  不要把流程优化想的很高大上，能梳理出来，大家认同，就已经是成功的第一步了。

金国华建议：

•  非常认同。实际上，在揭示一个事实：企业员工对流程全局性及细节了解的水平是非常低的。有时候，很多员工甚至没意识到自己了解之少，之偏，甚至很多公司高层对流程全局性的理解也远没想象中的到位。企业很多问题的解决，为什么经常像打补丁，解决不了本质问题，很大一部分原因就是大家对同一个业务流程信息不对称导致的。之前我讲，“你对流程的理解犹如盲人摸象”就是说得这件事。不要说新员工，一些工作十几年的“业务专家”，对一个业务全局性理解上，有时候也是非常片段和肤浅。


•  我给长安汽车做流程优化工作坊，我参加很多企业流程研讨会，我可能对某些行业知之甚少，也可能对某些业务域了解不多，但我都可以参与并给出很多建设性的意见。其实，我的法宝就是：先不耻下问地充分了解现状，最后我发现，没有多少人比我更了解全局业务逻辑。这同样也是我在企业从事流程变革工作时的法宝，只要我了解了现状，我就不惧怕业务，我就可以牵引大家向前走。



•  因为职能部门割裂了流程，很多员工只知道本岗位和本小组做什么，只知道流程接力棒给谁了，但对其他部门的流程细节并不了解，对业务流程全貌知之甚少，对流程设计的目的更是缺乏基本的认知和共识。

•  我一直认为，流程端到端完整浮现本身价值还是蛮大。未来，至少所有企业中高层管理者，都需要对本业务域的流程体系有比较全面的了解和共识。对业务域流程体系的培训学习和定期研讨，将成为运营管理的一项重要工作。

•  流程，作为跨部门价值创造通道，应该有专门的团队站在公司和业务全局视角设计和管理，仅靠各部门各自主动管理是不行的，这是组织与流程的宿命。

•  几乎没有企业管理者认同流程浮现是流程工作者的价值。

金国华建议：

•  你所指的流程浮现，和刚才大家讨论的流程浮现并不是一个东西。刚才大家讲的流程浮现，不是简单的流程文件梳理，更多是0-3级流程架构拉通及共识，要完成活动节点级的拉通，不是简单的流程颗粒度上的逻辑性拉通，而且在浮现的过程中，会有很多优化空间。



•  这种流程拉通，有时会涉及一些组织结构调整，也能发现很多业务模式问题，同时识别出业务能力欠缺，而且大部分3-6级流程的边界都有微调，简单举例，以前可能有一个流程为“变更预算审批流程”，现在更改为“变更管理流程”，流程范围变了，流程所有者也变了。而且，我发现，这种端到端流程拉通的价值，重在过程，要充分调动公司所有中高层参与，价值大小基本上和研讨会的数量成正比。


感谢a企业流程团队提这个议题，这是实践的力量，不沉下心实践是体会不到这个问题的。

专家简介

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金国华：amt流程管理领域的实战专家，已出版4本流程管理领域的专业畅销书：《跟我们做流程管理》、《图说流程管理》、《中国流程管理实践百问》、《企业大了怎么管：从靠英雄到靠组织》。以“工匠”之精神，十年如一日地耕耘，力求将流程管理做到“极致”，帮客户带来真正的价值。