嘉宾介绍：他曾是跨国公司的高管，期间放弃高薪，成功创业，用6年时间成功创办一家咨询公司。如今他选择加入更具成长性的amt平台，成为amt合伙人。他持续20多年专注流程咨询和信息化咨询，成为精益流程管理的倡导者和实践者。服务过的客户这样评价：“他是位儒雅绅士、专业务实的咨询专家”。他就是我们今天的对话嘉宾-陈鹏飞。

精彩观点：

l  流程管理是企业内部管理的基石，目前企业更多关注跨部门和跨系统的流程优化打通。

l  互联网时代组织发展的主要趋势是建设平台型组织。一方面打造价值创造型总部；另一方面将权利进一步下放给一线业务团队，充分释放企业活力。

l  针对业务相对标准化，前端较多的如金融、电信企业，以及制造业的客服、运维和营销等领域，需要打造“大后台小前端”，实现企业的一线团队轻装从简，灵活机动，把相对复杂的业务流程集中在后台集中处理。

l  好的信息化规划要结合客户的实际情况，给予定制化的咨询建议，尤其要关注核心业务系统、管理准备和技术架构三个方面。

l  做大数据分三个步骤，第一步收集数据；第二步对收集到的数据进行管理分析；第三步也是目前至关重要的一步，通过分析数据实现对业务流程的实时干预。以上三步做完整，才是大数据的概念。

l  要实现持续的发展，需要进入一个开放式的系统，要能够与系统互动，补充新鲜的养料，促进自己的提升。

l  在平台模式下，需要通过自发的、共有价值观与事业合伙人形成局部组织，发挥所长，合作共赢。

专访全文：

问：作为咨询界的资深人员，请您简单为我们回顾一下您的咨询生涯，以及过程发生的一些印象深刻的故事。

答：我个人感觉自己的咨询职业生涯和客户的管理需求提升的节奏很一致。我从04年在外资公司开始了咨询生涯，08年自己创业，14年进入amt平台。在07年做海尔集团的战略绩效管理项目时，发觉即使像海尔这样高管理水平，发展方向明确的大企业，仍然在管理落地上存在困惑，于是我开始将咨询方向聚焦到内部管理提升和落地这个方面，从流程切入内部管理提升，越做越深入之后，便开始尝试信息化咨询。加入amt平台之后，借助公司的平台，扩展了视野，更深入地做了一些信息化的项目。总的来说，我的咨询生涯可以概括为从多领域咨询到聚焦流程管理咨询深耕细作，达到一定水准之后延伸到信息化咨询领域。可以说，流程咨询和信息化咨询是我个人的两大标签。

问：作为流程领域的资深专家，请您先为我们分享一下企业流程推行有哪些关键点？

答：企业内部管理的所有问题都可以从流程入手，流程是企业内部管理的基石。做好流程管理，我认为有以下关键点：

一是系统性和重点突破相结合。流程管理是一项体系性工作，耗时长，见效慢，单纯做体系性工作，一旦效果不明显，容易使客户产生退却心理。所以在做体系性工作时，要与重点突破相结合，结合客户的管理热点、业务痛点，采用“19原则”，抓重点解决实际问题，将会起到良好的效果；

二是把流程管理作为基础，要做得细致清晰。流程是内部工作手册，通过细化把细节梳理得清清楚楚，才能为具体的业务执行起到良好的指导作用；

三是注重管理转化的作用。打牢流程的地基之后，以流程为输入要同步进行优化调整组织、岗位职责、绩效考核、it系统等，让这些系统工作落地，达到优化和提升的效果；

四是流程管理提升要与信息化系统深度结合。把信息系统的流程显性化进而优化，尤其是注重跨系统流程的优化；

五是流程管理与其它管理体系的融合。要通过流程这一主线，将企业内各类管理体系融合进来，形成一套完整的管理方法和管理规范。

问： 在目前企业的流程优化中，遇到的最典型的问题有哪些？

答：目前大多数客户的流程管理都已经有了一定的基础，但进一步的流程优化空间依然很大。最主要的是跨部门和跨系统的流程优化打通。一个领导如果工作中大部分是协调工作，那就是典型的流程问题，工作界面和考核标准不清晰。这里我举两个例子：

第一个是某移动集团客户系统优化。其集团客户管理跨越两三个系统。由于业务部门与it部门语言不通，前后错位，对系统进行想当然的设计，导致客户部门的系统与技术部门的系统成为独立的信息孤岛。这就需要我们在做流程优化的时候要深入到系统当中，将信息系统中的流程显现并优化打通。

第二个例子是人保寿险流程优化。抓住了几个热点：一是抓新产品开发流程，优化产品开发、it、营销等部门的跨部门流程，使公司上下对新产品取得一致的认识；具体优化点包括：明确产品经理对产品研发负总责；在产品研发前期建立跨部门团队；将新产品研发流程分成阶段和节点，明确每个节点的交付物、各部门工作界面等。二是抓it需求管理流程，成立专门的it需求管理部门，制定明确的it立项原则判断，促进业务需求和it开发之间跨部门问题的共识和解决。

问：移动互联时代，企业的组织和流程管理发生哪些新的变化趋势？

答：进入移动互联网时代后，企业业务发展和内部管理发生了很多本质上的变化。从组织管理上的一个主要趋势就是：构建平台型组织，具体来说就是一方面在总部层面通过优化组织和流程，强化高效、专业的共享服务能力，打造价值创造型总部；另一方面将权利进一步下放给一线业务团队，建立对一线团队更具激励作用的机制，以充分释放企业活力。

比如业务相对标准化，前端较多的如金融、电信企业，以及制造业的客服、运维和营销等领域，如何让一线前端变得更灵活，实现企业的一线团队轻装从简，灵活机动，把相对复杂的业务流程集中在后台集中处理，我们称之为“大后台小前端“。这方面有两个例子，一是华为的由“客户经理、产品经理、实施经理”组成的一线铁三角，这个一线小组涵盖了所有营销职能，在授权范围内直接指挥炮火，后台则提供各种复杂问题的支持。第二还是人保寿险的例子，将复杂的业务流程集中到集团总部的后台处理，提高前端的服务效率。这种“大后台”包含了专家、信息系统等处理模式的概念，类似于云服务，云计算的模式。后台的功能强大，有力的支援一线团队，服务一线团队，这样使服务更高效。

针对很多民营成长型企业，它们面临的一方面是业务创新的突破，另一方面需要寻求一种比较灵活的管理方式。如“平台合伙人“组织模式，类似于我们amt——后台打造赋能平台，形成集约服务，对一线更加灵活放权，建立事业合伙人机制。

这些新的变化让我们在提供咨询服务时需要做出相应的调整，提供有针对性的方案，实现业务上的创新，比如我们帮助国电燃料建立煤炭交易平台，实现煤炭在线交易，更好地为电厂服务；帮助快速成长型企业进行商业模式设计，并进行相应it平台的开发和运营等。

问：商业模式和流程，最后都必须通过相应的it来落地。您最近也在帮国电、京投等大型企业进行信息化规划咨询，谈一下在信息化规划方面的体会？

答：我认为，好的信息化规划，要结合客户的实际情况，给予定制化的咨询建议。做信息化规划咨询我比较关注以下三点：一是关注核心业务系统的设计，客户个性的东西往往体现在业务系统当中，所以要在核心业务系统设计上给予客户帮助，实现it和业务的深度融合；二是管理先行，为客户设计好系统后，要告诉客户为此要做哪些管理准备，提前提升优化管理，更好地将信息系统融合进去；三是关注技术架构。结合客户的实际情况将数据架构、基础设施建设方式、网络等方面梳理清楚，严格为客户设计真正适合他们的信息系统。

以京投集团为例，新形势下该公司将代替政府行使地铁建设业主职责，这就需要加强对地铁建设运营过程的深度监控，对整个资产管理的全生命周期进行管理。我们主要从以下方面来做：

一是做核心业务系统的设计，梳理整个轨道交通的价值链，明确公司业务的变化，职能定位和未来发展方向，明确提出设计轨道交通一体化管理系统。

二是做管理和it的深度融合，倡导管理先行，做基础管理的提升。建议成立专门的部门加强流程、项目及知识管理工作，同时在协同办公系统中增加多项目的管理模块，把所有审批类的流程集中到协同办公系统中进行管理。

三是做注重落地性，设计符合客户需求的技术架构。为该公司做主数据划分，数据建模等的示范性演示。结合客户实际对机房进行升级改造等。

除以上三点外，跳出京投这个项目，我想还有以下方面需要关注。

首先在为企业做规划阶段，要融入创新的理念和思想，比如我们为电科院打造的开放式创新平台项目。

其次是做好大型项目的信息规划，比如前面提到的国电煤炭交易平台的项目，这也是未来项目咨询的一个发展趋势。

最后就是数据架构方面，做大数据分三个步骤，第一步收集数据；第二步对收集到的数据进行管理分析；第三步也是目前至关重要的一步，通过分析数据实现对业务流程的实时干预。以上三步做完整，才是大数据的概念。

问：您从自己创业咨询公司到后来加入amt平台，讲讲这中间您的心路历程？

答：我08年开始创业了6年，虽然团队一度达到了一家中型咨询公司的规模，但仍然感到很累、没有持续性，需要进入一个开放式的系统，要能够与系统互动，补充新鲜的养料，促进自己的提升，于是14年选择加入了amt平台。

加入amt这两年感受很多，首先整个管理团队阳光正向的文化，能够真正做到公开公正公平；其次，品牌影响力也比较大，这两年参与的投标都成功了；最后后台的各项共享服务完善，确实如我们所说的追求五星级的服务。

这两年在amt平台学到了很多，成长了许多。我对amt在品牌和内部管理等方面的理念很认同。amt平台化和去中心化是一个发展方向，我认为在局部要形成更紧密的联合作战团队，这与amt倡导的合伙人社群化、专业化是一致的。通过自发的，共有价值观形成局部组织，大家各有所长，在一个组织内共同合作，抱团做项目，最终实现共赢。