战略规划怎么做？我们是否还需要战略规划？现在技术变化这么快，还有必要做战略规划吗？我们公司这么小，是否需要战略规划？

企业在做战略规划时，以上的疑问是经常会碰到的。解决以上问题首先要清晰战略规划的定义。

所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。 制定战略规划分为三个，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。 第二就是要制定这个，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略。 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个的过程，需要考虑怎么修正。

企业战略规划往往并不是难在做出正确的战略选择上，而是难在战略有效执行上。在经济高速增长的环境下，企业可能感受不到战略执行不力的压力，一旦进入经济寒冬考验企业核心能力时，战略执行力的问题就会浮出水面，战略执行力高低关乎企业生死存亡，战略执行力强的企业能够通过战略调整，不断提高企业适应环境变化的能力，能够安然度过危机，甚至逆市增长；战略执行力不强的企业，则很可能业绩急转直下，甚至轰然倒塌。

战略对企业提出了超常规发展的要求，需要企业围绕战略主题进行整体变革。企业变革是个系统工程，涉及到战略、计划、目标、考核、组织结构、管控模式、管控授权、运作机制、业务流程、it系统、凯发k8娱乐的文化、人员等方方面面，牵一发而动全身。面对复杂的系统，企业往往容易犯两类错误：（1）看不到全局，想到哪，看到哪，就抓住哪，缺乏系统性，导致出现 “按下葫芦浮起瓢”的现象，不能够从根源上解决企业系统问题；（2）不知道从哪里下手，产生畏难情绪而放弃变革，使得战略停留在口号、文字与目标上，企业没有实质的变化，从而错过企业变革转型最佳时机，被竞争对手超越。

在进行战略规划时，如何进行正确的战略框架思考，来确保战略从规划到落地？ amt总结形成五层级战略框架

第一层级：战略研究

主要任务：识别内部战略源点，识别外部环境机会与风险。

需要不断回答：我们在哪里？有哪些方向我们可以去？

第二层级：总体战略

主要任务：引导企业考察内外部信息，并做出总体判断。

需要不断回答：“凯发k8娱乐 是谁？我们将要去哪里？

第三层级：业务战略

主要任务：组织资源与能力在业务上达成设定的目标。

需要不断回答：选择什么具体业务？如何处置既有业务？将在哪里开展业务？将采用什么商业模式去赢？

第三层级：资本战略

主要任务：业务运作与资本运作双剑合璧、相辅相成。

需要不断回答：如何用资本助推业务？业务如何资本化？资产如何优化配置？

第四层级：资源战略

主要任务：在通往目标的路径中，进行相应的资源配称

需要不断回答：我们有什么资源？我们需要什么资源？我们该如何获取？

第四层级：能力战略

主要任务：在通往目标的路径中，进行相应的能力配称

需要不断回答：我们有什么能力？我们需要什么能力？我们该如何获取？

第五层级：职能战略

主要任务：建立运营实施战略的价值链活动框架，是战略与战术的过渡区，是组织分工与流程重组的基础。

需要不断回答：战略如何在各价值链的职能活动中贯彻实施？

我们从实践出发，在战略框架经典模型之上，进一步形成产融互动的战略规划思路，以及在战略规划中必须做好资源和能力与战略实施的配称。用一个更完整的视角去思考战略规划，这就是“五层级战略框架”想要告诉你的全部。

案例一

某主营锂电池的封装业务的公司，锂电池产业链处于模组环节，附加值和技术含量不高，母公司其重视程度一般，也没有参与其实际运营。目前的规模已经处于模组行业5、6位的水平，竞争对手全都是上市公司。在该行业“去台湾化”的契机下，想要取得进一步发展，必须要取得母公司的资源和支持，并对未来有明确的路径规划。

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amt为其提供战略规划服务，第一步：项目组对其所处的行业环境进行了较为全面的分析，明确了其与竞争对手的差距以及后续的市场方向；第二步：结合对比分析，明确其战略规划内容，为其提供明确的目标以及达成目标的路径，为其取得母公司的资源及支持提供基础；第三步：通过对母公司的全面分析，明确其与母公司进行战略及谈判的时机，确保成功机率。

案例二

中国最大的涤纶工业长丝和灯箱布制造企业之一的某企业，为了更好的实现“世界领先的涤纶工业丝、塑胶材料和轮胎帘子布供应商”的发展目标，在内部开展了战略研讨的工作，amt为其提供此次战略规划和辅导服务，

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对其所处的行业发展的外部环境和竞争趋势分析；

对其内部资源和能力现状调研和分析；

编制管理诊断报告，对其管理问题进行系统分析；

战略举措制定，战略实施路径图和战略实施路径卡片；

与经营计划对接，实现战略目标的落地和可执行。

案例三

某出版传媒公司，公司借壳上市后，组织、业务、资产等的磨合需要时间，资本市场对企业业绩的短期压力及长期可持续发展的压力需要释放。企业必须制定既能够符合实际又能够被内外部充分认可的发展战略。同时面对自身资源瓶颈以及激烈的市场竞争，企业必须明确未来各细分市场的详细发展策略以及对自身能力体系建设的规划，以确保股份公司在上市后能够高效运营，达成目标。

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通过全面的内外部战略环境扫描，明确自身所处定位，并通过与内外部利益相关者调研以及标杆研究明确公司发展远景、战略目标、业务选择、核心能力、支撑体系以及战略转型路线图。并在战略的指引下，优化现有组织结构，明确管控权限，建立战略管控的流程体系与时钟，确保公司总部有效履行战略管理能力，牵引企业发展。

工作成果

amt项目组与公司深入分析了国际、国内的宏观经济、产业发展趋势以及主要竞争对手，形成了《战略环境分析诊断报告》、《战略发展规划报告》、《战略实施路线图》、《战略管理流程体系》、《组织与管控模式设计》、《详细岗位设计》

案例四

某女装企业，凭借对时尚的高度把握和对消费者的深度分析使其成为了品牌女装企业中非常优秀的一员。

进入2011年，该企业如何在保持自身优势的同时，能够继续保持高速和良性的业务增长成为了当前面临的主要问题。

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amt项目组前期先对该企业业务和管理现状进行了全面诊断，并提出运营能力提升方案；第二阶段，联合项目组对该企业所面临的行业环境和竞争状况进行了充分研究，借鉴高级女装行业标杆，通过与企业高层的多次探讨，共同确定了企业未来三年的发展战略目标，以及保证战略目标落地的业务和职能举措；第三个阶段，为了监控战略目标的实现，联合项目组在充分理解企业业务的情况下，制定了完整的经营分析体系，并协助企业召开经营分析会议将成果落地。

案例五

某发展初期的物流公司，缺乏总领性的战略目标及相应的业务选择和路径保障。随着作为第一大股东的迅速发展，对该企业物流服务能力提出了更高的要求。而作为一家股份制合资公司，如何快速拓展市场化业务，满足其他股东方的利益诉求，并最终成为一家有影响力的独立第三方物流公司，也是该公司面临的一大挑战。

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amt项目组通过标杆和行业研究，结合公司实际情况，为其制定了包括愿景目标、核心能力、战略选择、战略保障和实施路径在内的一整套十二五战略规划方案。为其明确了未来发展方向，为股东的资源投入提供了依据，为其战略落地提供了行动计划。