零售业何去何从？带你开启人、货、场三重门-凯发k8娱乐

零售业何去何从？带你开启人、货、场三重门

零售行业是一个古老但又是一个不缺话题的行业。时至今日，零售行业无论在规模还是技术上都走在前列，实体零售和互联网电商的精华已经融为一体。同时我们也看到像全渠道、平台化、高毛利、前置仓、智能设备、无人店等眼花缭乱的名字充斥着这个行业。

未来，零售行业究竟该何去何从，这是一个非常值得探讨的问题。接下来，我们将分享对于零售的一些理解和思考。试图从汗牛充栋的理论中拨云见雾看见零售行业战略营销的本质，从经典人、货、场三重门的角度来思考真实情景下如何构建企业竞争优势。

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零售行业的发展历程和基本概念

零售行业是大家并不陌生甚至非常熟悉的一个行业。我们首先看看零售行业的发展历程。简单归纳一下，大概有三个阶段。

第一个阶段，从1978年到1995年，以货为王。

改革开放刚刚起步，整个社会供给不足，只要有货就能卖。而此时的内资零售在政策的扶持与自身努力下超越了外资零售。

以1995为节点，主要是因为在这一年，很多领域尤其是在服装领域，崛起了像杉杉、雅戈尔、邦威这样的一些中国服装品牌。有了自己的品牌，然后以批发渠道或者商场单品专柜两种方式走货。这个模式基本上一直到2009年都做的比较好。

第二阶段，从1996年到2009年，渠道为王。

这个阶段是我国零售业对外资全面开放的阶段，国有商业零售通过重组与外资零售对抗，谁掌控终端、控制渠道，谁就可以称王。像李宁、安踏、特步在全国的门店由几百家迅速发展到六七千家，这么多的渠道在支撑这些品牌，同时它们也成为这些品牌的重要资产。

为什么以2009年作为一个重要的分水岭？因为在2009年的时候，双11开始突起。传统零售企业的库存积压严重，卖不动了，客户不知去了哪儿？

第三阶段，2010年至今，怎么卖？

这个阶段消费者的主动权在增加，技术对行业的影响越来越大，电商开始崛起，可以说这是一个“改朝换代”的阶段。

对于电商，它的发展历程和实体零售是相似的，差别在于电商的迭代速度更快。

电商的第一个阶段是从2003年淘宝成立到2008年。与传统零售一样，这一阶段的电商也是只要有货就可以卖的阶段，此时的电商仅仅链接的是人和货。很多店主是家庭主妇、大学生、80后等在做，有货就可以，没有品牌概念。这个阶段的发展和传统零售发展的主要差别在于，传统零售的这个阶段用了17年，而电商只用了5年。

为什么2008年对电商来说是一个重要分水岭？因为这一年天猫商城成立了。许多品牌商入驻线上，开始卖货。那个时候靠的就是品牌 流量，有了品牌和流量，就可以卖的很好。

到了2015年，电商又出现了一个分水岭。因为这一年移动端的交易额首超pc端，这是非常重要的一件事情。2014年，移动端的销量占比不到20%，到了2015年，移动端的交易额开始超越pc端。2015年开始，电商逐步从pc端转到移动端，所以说这是电商的一个重要分水岭。

对于pc端和移动端的电商玩法和策略，其实是有着本质不同的。

从2015年到现在，电商领域怎么去做，大家其实都在探索。苏宁提出智慧零售，京东提出第四次零售革命说，阿里提出了千人千面、新零售等概念 。无论是实体零售还是电商零售，其实它的发展的路径和轨迹都是一样的。刚一开始，有货就能卖；后来就是有了品牌，渠道，流量就可以卖；再后来是什么？再后来可能就是人和数据。无论是渠道还是流量，最本质的还是经营客流，前提是货和品牌。

对于迅速迭代和变化的零售行业，企业应该如何应对？可能需要一种全新的视角与思维。我们从战略咨询的角度经常会谈到一种思维——归零，如何归零来看待商业活动？商业活动的根本是什么？零售业态其实也是一种商业活动，道理是相通的。最重要的是要找到客户，与客户成交，成交更多，让客户愿意回头，愿意传播。所以这些是商业活动的关键性问题，也是零售行业的关键问题。

有了客户以后，为客户提供什么样的产品？这是货的问题。有了客户、产品，下一步怎么去交易？这是“场”的问题。

对于零售来讲有三个场：

一个是内场。像我们在商场里面看到的门店的位置、陈列、导购以及一些促销等；

一个是外场。在商场以外的地方，如何打广告、如何进行传播，这是外场的概念。这里的内外场主要是指实体零售。而线上内场管理，与实体零售差别很大。商场里面大部分的门店基本上不会变，或者变的可能性很小。但是，线上零售的内场管理就完全不一样。很可能一两个月就要更换一次。

第三个场，是管理的场。前端做了改变，后端也要做一些改变。如果要想走得更快，走的更远的话，管理场也必须要做出改变。那么管理的场是什么？这就涉及到了管理模式、组织架构、利益机制、凯发k8娱乐的文化、it系统等，这些都属于管理的场。

综上，从发展历程和运行逻辑来看，零售的本质是人、货、场如何做到匹配。

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基于不对称性来构建营销战略模式

营销本质在于满足客户需求

营销经过了几十年、上百年的发展，经历过供应时代、推广时代、信息时代、整合时代，一直到现在的引导时代。营销的理论体系在变。但是无论它怎么变，还是要回归本质，这个本质应该说是一种系统性的升级。营销再也不是简单的“一招鲜吃遍天”。

从战略发展的过程来看，我们知道战略是一种基于系统思考的系统打法。对于现代营销来讲，它其实也是一样，营销作为一种职能，本身也需要一种系统的思维。营销为客户创造价值，创造满足客户价值与需求的本质是不变的。所以营销肯定是要想方设法去满足客户的种种需求，创造价值。无论是互联网，还是大数据、云计算，这些新技术的出现改变的是什么？问题的本质并没有改变，它其实改变的是我们创造价值、满足需求的效率。是效率得到了进一步的提升，但是并没有改变本质。

未被满足的需求就是营销的机会

营销的关键是要找到机会。找到这个机会之后，要想方设法、整合资源地去把握这个机会。这个机会到底是什么？用通俗的话讲，就是所谓的风口。那么风口是什么呢？其实就是环境的变化。环境的变化又是什么？有一个切入点，就是消费者未被满足的需求，俗称痛点。以战略思维来看，当我们去思考一个产业的时候，如果这个产业有一个问题，那么对于这个产业当中所在的企业来讲，这个问题其实就是企业的机会。比如正在流行的垃圾分类，是问题也是机会，是大问题也是大机会。

有了机会以后是不是就可以不顾一切地扑上去？也不是，需要充分的考虑竞争状况。营销活动是最一线、最直面竞争的一种职能活动，所以必须要考虑竞争对手的因素，再来评判我们的优劣势。如果有绝对优势，就逐个击破，赢家通吃；如果有部分优势，就挑一部分吃；如果说没有优势，也就不要玩了，因为陷阱和馅饼其实可能也就差了那么一点点。所以我们经常讲，机会 能力，才等于战略。

基于不对称性来构建营销战略模式

以上我们对零售历史、营销历史、零售以及营销本质的回顾，对我们要实现的目标有什么意义？思考企业营销时，一定要置于企业战略前提下，要让现实的营销活动具有未来的意义，否则很多营销会成为机会主义导向。

第一，从战略来看，战略是什么？是历史跟逻辑的统一。任何一个企业，任何一个组织，它的战略与营销都是要结合历史的，只有懂得了过去才可能更好地判断未来。

第二，零售行业将来要怎么走，引用战略里面的一句话，“战略就是要创造竞争优势”，这将是零售行业的必经之路。而营销要服从这一战略。

第三，所有的战略都需要找到一个突破口，这个突破口一定要有很强的杠杆效应，像改革开放初期的深圳。找到了这个突破口以后，战略才能更好的实施下去，团队才能有信心，组织发展才可以更加平稳的往前走。

基于以上三点思考与出发点，我们认为，零售行业的未来在于如何创造竞争优势。那么优势来源于什么？优势一定是来源于不对称，不对称是产生优势的一个重要来源。所以，我们提出，基于行业本质下的不对称性来构建营销战略模式。

对于一个完美的战略，如何找到突破口？通过不对称性来构建的营销模式可为我们的战略找到突破口。其本质是要找到对手的软肋，然后去攻击这个软肋。当对手反应过来想再来打我的时候，可能就来不及了。因为这些组织其实是有惯性的，而且组织它还有一种傲性。当用这种新的策略去打击对手的时候，对手可能还真的不一定把你当回事，所以说在这样一种条件下，是可以打败竞争对手的。就像伟大领袖毛主席说的，你扔你的原子弹，我扔我的手榴弹。

这种方式的合理性在于，理论来源上，其实就是迈克尔波特提出的差异化的战略路线；历史来源上，战争学当中的以少胜多的案例也为我们提供了一种参考，像孙刘联手抗曹的赤壁之战，像二战中英国空军抵抗德国空军的战斗等等。

基于行业本质下的不对称性来构建营销战略模式，从实践中看，对于零售行业来说，要从人、货、场三重门入手。

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零售行业三重门

第一重门——货

在营销学上非常经典的产品策略是单品突破和多品组合。

1.单品突破在前

首先，抓用户的痛点。学会超越客户的需求预期。但是不要超太多，多一点就可以了。无论是在功能上还是在品质上、外观上、价格上超越客户预期，都是可以的。

其次，抓用户的甜点，超过体验预期，给客户一些小惊喜。

那么甜点相对于痛点来讲，哪个更重要呢？痛点是必须的，而甜点实际上是可以替代或没有的。

再次，抓用户的尖叫点，比如小米，低价高配，一下子就能抓住用户的眼球，让用户兴奋，喜出望外，而且还愿意为你去传播。

最后，抓粘着点，要让用户形成使用的习惯。

下面以罗辑思维为例。看它如何实现以上四点。用户痛点，很多知识看似无用，但是对于升级个人思维和知识结构都有很大帮助，即所谓的“无用即大用”，如何高效、系统地获取这些知识？另外，受限于地理位置、朋友圈子等因素，人们要想找到志同道合、三观一致的伙伴也非易事。逻辑思维正是把这些痛点很好地捕捉到了。甜点，可以扩展新的认知；尖叫点，与志同道合的人一起参加代表未来趋势的商业实验；黏着点，每天定时定点让客户养成收听的习惯。这里由于篇幅原因不再展开。

下一步要把设计的产品进行特色定位。怎么去定位和魅力化？这里面有两个核心。第一，客户有足够关注度，保证一定的市场规模，否则天花板很容易出现了。第二，找竞争对手没有或者比较薄弱的地方。把握这两点的关键是要充分地理解客户价值。

魅力化的路径非常多，这里简单讲两种。一种是品质功能魅力化。这是魅力化的一个重要方向。比如云南白药牙膏，帮助减轻牙龈出血、牙龈疼痛问题，它就是在功能上进行了这种魅力化处理。还有一种是精神内涵魅力化。比如百岁山矿泉水，代表了自由的灵魂，独立的意志的贵族精神，当客户在购买产品时，其实买的是一种精神和生活方式。

2.多品组合在后

在单品突破以后，要做产品组合，从单打独斗变成海陆空三军作战。

很多企业靠一个产品打开局面以后往往不知道接下来的路如何走。于是发育出了一堆产品。能挣钱就行，不清楚各个产品的战略意图与设计目的；能卖就行，不清楚哪个产品赚哪个亏；都是自己的孩子，不会做减法，哪个也不舍得砍掉。

产品组合要对产品进行针对性的设计和组合，让每一种产品在不同的市场采用不同的打法。一般分为形象产品、份额产品、利润产品、防火墙产品等。每一种产品要坚定它的定位，切忌摇摆。营销也好，战略也罢，它们的发展趋势都是走上系统化。高级别的商业战争都将是系统战，所以单靠一个单品是很难持久的走下去的。

在汽车行业经常谈到多生儿子好打架的这样一种产品组合说法，要用足够多的车型去覆盖尽可能多的市场，一款车型再优秀，他的能力也是不全面的，所以这时候我们要做这样一种多品组合的策略。从这个角度看，超豪华车企可能避免不了被综合型车企并购的命运。

案例分析——某坚果公司

某卖坚果的公司，用几年的时间在资本市场成功上市，取得了不俗的成绩。这是一家在业内可拿营销奥斯卡奖的一家公司。它在产品端是如何发力的呢？

先看单品突破。选择碧根果来进行突破。为什么选择碧根果？它有哪些痛点？第一，不好剥。那就从工艺上做改进。第二，容易脏手。在包装袋里加一个湿巾，吃完可以很方便地把手擦干净。第三，垃圾不好处理。在包装里放一个卡片，可变成立体的，吃完后的垃圾可以倒到卡片里，还可以反复利用。第四，一次吃不完，容易变潮。在包装上采用两种方式，袋子里面有一个拉链，同时还提供一些夹子，可以拉上，也可以夹上。以上以痛点为核心，解决痛点，提供甜点。

解决这些以后，还有一个关键问题：价格。五折销售，相当于传统店里价格的五折。在做好产品的同时，把价格也拉的非常低。这就是爆品最重要的超越客户预期的操作理念，同时也解决了尖叫点问题。

这样一个爆品的设计，集中体现了互联网思维、用户至上思维。如果说我们做的任何产品，任何服务，不能够站在用户的角度来考虑的话，实际上是没有意义的。

这家坚果公司在单品突破以后，围绕着用户做多品组合，这是互联网的同心圆打法，以用户为中心提供各式各样的产品。

从零售三重门-货的维度来看，这家企业首先在产品上取得了成功。诚如之前所讲，要想取得持续的竞争优势，还需要系统战。如品牌战、渠道战、供应链战、食品安全战等。需要用战略来指导这些战斗的突破方向，同时突破了以后，再去完善战略。

第二重门——场

前面已经讲过零售企业的三种场，这里重点谈下场景营销下的不对称性应用。对于场景营销，场到底是什么？它是连接点、体验点、分享点和入口。

无法直接打造体验价值的营销必然困难。人与人之间最重要、最难的是建立信任。去场景到体验的场所，我们要通过设计与规划，让客户能够看到、听到、闻到、尝到、触摸到，最后还能分享到。通过这些活动，最终与客户建立信任。没有信任就没有买卖。对于线下的场景来说，建立信任、产生交易以后，同时也实现了传统企业渠道变革的突破点，是传统企业从线下转到线上的一个起点。

案例分析——某海鲜公司

这家公司主要做海产品的整合、生产。海产品和季节有很强的关联性，为了规避掉这种周期性的风险，需要加深产业链纵深，这是战略的选择。

该海鲜公司在突破口上选择社区营销，直接把产品给到消费者。在社区店里有一块是中央厨房，它的作用是什么呢？第一个作用是集客，能够把客户聚集在一起。第二个作用是展示。第三个作用就是体验，能够让用户看到、尝到、听到。如何听到呢？要靠专业人员来讲解。怎么讲？给客户去讲什么9001的标准、什么质量严控，客户听不懂，讲了也没有用。营销传播语言一定要多讲人话，少讲神话，要用客户听得懂的语言。对于不懂的用户，现场通过中央厨房的作用，给他们做讲解，演示各种做法，做好以后给他们一尝。通过这种现场的讲解、体验，让客户非常直观的能够感受到我们卖的不仅仅是产品，更多的是品质，是一种生活态度。

另外，促销推广时，不是在门口挂个促销牌子，而是每周会在社区里聘请一些主妇级别的人，让他们来做私房菜。这不是一个卖货的地方，也不是一个厨房，而是与用户深度沟通和交流的地方，后期通过视频、图片把这样一种共同交流的过程传递出去。

在这里，场景它不是一个卖货的地，卖货地不是战略本质。在这个地方要让消费者通过参与、感受、分享，完成对产品和服务的认知，而不是交易，交易仅仅是附属品，而不应该成为社区店的目的。

一个企业的营销，要从卖货升级到卖服务，终极卖的是人文价值。这些东西要让客户感受到。这个社区店每天的销量都是上万的，远远的超出了当初的预期。

第三重门——人

社群最本质的定义是：社群是一群志趣相同、理念相同、价值观相同的人，自发的组织在一起，并守望相助的这样一个群体。那里是我们在寻找的另一个部落。社群不是拉个微信群在里面发广告。

对于社群的管理和经营，有两个核心指标。

第一是客户粘性。首先，社群一定要有一个灵魂人物，基于这个灵魂人物，大家才组织在一块的。其次，社群不要有太多的商业利益在里面。再次，要让社群里面每个人都感觉自己有价值。最后是文化，每个一个社群都有自己的文化。

第二是口碑传播。实现方式非常多。主要在于三点。第一，参与感，通过社交来加强社员的参与感。第二，归属感，注重个体价值实现。第三，组织感，经常举办一些公共活动。

通过不对称性，将人、货、场这三种要素进行设计与运营，构建的优势基本上已经能够体现出来了。对于一个企业来讲，未来如果想发展的更好，其实要再次回到我们所理解的零售行业的本质。除了人货场这三点以外，我们还需要更多元素加入的系统战，比如管理的场一定是要跟着前端来跑。前端的业务在跑，后面的管理一定要能够跟得上，不然企业是很难走的远的。

以上内容由amt合伙人盖广成提供，amt研究院编辑整理。

盖广成，amt合伙人

专注于战略规划、商业模式设计、营销战略、政府项目等领域的咨询服务。