为什么说“互联网公司没有流程”？
互联网公司是近些年中国经济的一抹亮色，也是少数几个具有国际竞争力且帮助中国提升了国际形象的行业。阿里、腾讯等公司常年位列世界十大高科技公司之列，拉升了中国的科技创新力量。互联网公司快速发展，取得的成绩毋庸讳言。
于是有人开始盲从迷信，把互联网公司的成长当成了某种管理模式的神奇。他们畅谈互联网公司没有流程，甚至说互联网公司不需要管理，还有更甚者说：中国互联网公司的成功颠覆了西方管理百年历史的理论，中国式管理具有优越性即将脱颖而出。这些论调不过是反智主义，从这些人嘴里说出来也本无可厚非。
除此之外，笔者相信还有更多人说出：互联网公司没有流程，不需要流程管理，本质上是出于对中国式管理的不满，而流程是他们尤其不满的地方。
流程本是无辜的，它替中国式管理背了锅：
√ 流程作为一种纯粹西方的舶来理论，在中国的人文和社会环境下，只在少数企业落地生根；
√ 大多数企业仍然实行着权力连接，流程只是权力体现的一种制度安排；
√ 由于权力还附庸着组织机构和人员，流程在组织的碎片化中被切割得粉碎（调研显示该问题高居流程陷阱第一位）；
√ 由于权力斗争的犬牙交错，流程在山头林立和部门墙高耸中成了协同和效率难题的背锅侠。
所以与其说他们不满意的是流程，宁可去其而后快之；毋宁说，他们痛恨的是中国式的管理，凡事多纠缠，到处鬼打墙，缺乏科学、民主和信仰的精神，从来没有清爽勇猛锐利酷毙的时候；而流程在权利规则的安排下，就成了这种不黑不白管理方式的帮凶和走狗，被痛骂也何其理所当然！
当他们看见互联网公司短平快的管理方式，不禁眼前豁然开朗，寄望于互联网公司能够摆脱科层制和职能制，消灭中国式管理的温床，将流程剥离掉权利属性后重新回归业务逻辑，于是有此论断，亦不为奇矣！
与此类似，还有很多人认为：
√ 流程阻碍了创新；
√ 流程黏住了效率；
√ 流程形成了壁垒；
√ 流程僵化了思想；
√ 流程太他妈烦人；
√ 流程应该取消掉；
......
这种错觉是如何形成的？
除了前述盲从迷信的人和批判中国式管理的人，还有不少流程从业人士由于潜在的误区影响，也会形成互联网公司没有流程的错觉。
哈默曾经说过，公司走向以流程为中心，并不意味着要重新创造或发明它们的流程。因为流程早已独立地存在，只不过没有被清晰地意识到、被有序地管理和被给与应有的尊重。也就是说流程有显性和隐性的区别。企业运营有业务，就有重复的事项，就有了流程，这个流程开始是隐性的，只有被人工管理起来后，才会变成显性的。
所以互联网公司可能只是没有被显性化的流程，隐性的流程是肯定存在的。流程从业人士由于接受多年的流程体系化思想的教育，思维已经固化下来了。当他们说起流程的时候，潜意识里不知不觉会有如下一连串的假设和判断：
√ 我们说的都是显性的流程；
√ 隐性流程我们没有办法去管理；
√ 流程要经过梳理形成体系化；
√ 流程被管理，就是要建立流程架构、描绘流程清单、制作流程文件、打通系统支持；
√ 流程要优化，一定要有显性的流程存在，要有制度流程文件解释；
然而，这五种假设和判断都是不对的。
流程的体系化，只是一种工具方法和过程而已，并不是流程的目标，更不是流程工作的本质。不打开这样的思维禁锢，流程管理不可避免就会陷入如下的逻辑陷阱：
↓ 当他们认为隐性流程不能够被管理的时候，
↓ 他们就会投入大量精力去做显性化的工作，
↓ 而高层期望的流程优化和战略护航就没做，
↓ 等他们花费巨大精力和资源完成体系梳理，
↓ 高层已经没耐心他们已经没有机会再做了，
↓ 时过境迁连他们梳理的流程体系也没用了，
↓ 企业又回到了当初那个中国式管理的状态。
于是流程工作总是对接不上高层的期望，错位就这样形成了！
我们通过对“互联网公司没有流程”这个错觉的剖析，竟然揭示了这样一个惊人的误区。
之前笔者曾经也执信过流程体系化梳理，历经千辛万苦，走过迷茫无助，猛然间一回头，敢于舍弃，才勘破这道流程管理的最大陷阱和难题。围绕着体系化，我们做了太多无用的工作。然而我们已经忘记了流程为何产生，流程的本质是什么？
互联网公司到底是如何做流程的？
一般而言，互联网公司的大部分流程都是隐性的，比如研发和营销的流程、运营和支持的流程。然而他们会不遗余力地将面向客户的流程进行显性化，甚至是智能化，比如订单和服务的流程。
为什么会如此选择？因为互联网公司是业务驱动型的增长，增速是指数式的。在起步和发展阶段面对成百上千倍的增长，必须聚焦有限的资源解决主要的矛盾。互联网公司只在订单获取和客户服务这一块投入力量猛攻，这就是抓住了主要矛盾。客户才不管是什么公司什么管理什么流程，只要使用不便捷不友好不开心，就不会购买你的产品或服务。不解决这样一个入口的问题，“快”从何而来?
互联网公司在敢叫日月换新颜的征程上，传统的流程管理已不适用，他们必须先做好减法，深刻明了业务发展的核心逻辑，选择暂时容忍一些混乱。当他们聪明地抓住了流程的牛鼻子，聚焦于订单和服务这样的承接战略、护航战略的关键流程，致力于提升客户的极致体验，不断投入远超传统流程管理的资源力量，从而把流程优化到了极限，这就是在做加法了。
比如美团，就有客户体验优化流程岗，给的待遇很好，挑战也极大。外卖在当前半小时十公里送达的基础上还要再提升一分钟半分钟，可想难度极大。流程可以调用一切必须的资源，比如采购气象服务设置天气预警，在高峰时段到来前，细分到某个城区某个街道可以看到未来半小时内的天气变化，让骑手提早做好准备。这样的极致追求，难道不比传统企业的流程管理更加猛烈和有效吗？
互联网公司也许是没有明确的流程管理职能和机构设置，但他们对流程的意识和对流程改善的投入上，远远超过了我们一般的有明确的流程管理职能和机构设置的传统企业。
以阿里巴巴为例，他们的流程优化达到了一个更高的层次，大数据和人工智能技术成了流程标配，占用了公司超过一半的人工智能资源。不止是借助这些先进的技术能力来识别问题推动流程优化，还为不同场景提供不同的客户体验流程。一般通用场景依靠人的力量优化产品与ai能力，充分发挥ai的力量服务更多场景，加快服务响应速度；而特殊重要场景，则由人工小二去提供深度的、超出客户期望的服务，好的服务就是要让客户“尖叫”。
你还能说，互联网公司没有流程或者是没有流程管理吗？
传统企业只看到了互联网公司乱糟糟、热腾腾的表象，他们以为这是取消了流程，放松了管理，从而充分激活了人。他们以为互联网公司的奇迹，是胜在了管理。
其实不然，互联网公司是胜在路线，是中国经济的畸形的丛林生态环境和广大中国人民井喷的长尾需求，给互联网公司制造了独特的生存空间。互联网公司需要用奇迹般的发展速度为自己正名，从而合理合法地打破了各种奇怪的垄断和管制。这是一条浴血奋战杀出的血路，“快”是它的独门秘籍。
由于要快，互联网公司选择暂时容忍管理缺失的混乱，用各种激励目标来牵引布朗运动向同一个方向发力。但当等到发展到一定的程度，获得了喘息之机，他们一定会补上管理这一堂课，或早或晚，必不可少。小米公司向ipd的剧烈转型就是这样一个典型的案例。
互联网公司当前的管理或许较为粗放，甚至确实混乱，即使可称之为一场无管理的试验，但将来一定会有管理觉醒的那一天。
作者介绍
罗甘霖
现为某汽车集团流程专家，长期实践流程价值理念，力推流程解放中国式管理，实现流程对战略的支撑和护航。
