亩均论英雄：不仅要快速成长，更要人均效能提升！-凯发k8娱乐

亩均论英雄：不仅要快速成长，更要人均效能提升！

作者：刘先容

 

一、从快速成长企业说起

所谓快速成长企业，可以看作是占据了产业/行业优势，在短期内市场规模可能获得大幅增长的企业。这样的企业较初创型企业、成熟发展的企业而言，有着一些独特的特性。这些特性主要体现在：

1.1.唯一不变的就是变

快速成长的企业最显著的一个特征就是变，不仅变化很快，而且变化的广度很宽，深度很深。这主要体现在，经营思路变化频繁，业务布局变化频繁，组织架构变化频繁，人员变化频繁。可能年初才刚布局了两个一线城市，等到年末时，就已经将所有一线城市的市场拿下。

1.2.奋斗者为本，不惧者为荣

绝大多数快速成长的企业，都有着一种如出一辙的奋斗者文化。在这样的企业，每天加班是常态，偶尔加班是病态，从不加班是变态。在这样的企业里，很多人对未来充满了希望，对市场充满了征服的欲望，只要你敢于挑战，都有机会成为“食物链的顶端”。

1.3.进一步万众拥戴，退一步万劫不复

在这个大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的时代，企业要想快速成长，必须在行业“对位”的基础上完成快速的市场布局，而这个过程需要企业不断投入大量的资金进行生产，渠道建设，甚至为了尽快抢占市场或整合资源，不得不大量收购海内外公司等。所以，这样的企业对资金的需求将非常旺盛，于是也就有了不惜一切成本占领市场，大量引入战略投资等现象。如果战略成功，资金充足，则很有可能从千万级规模一跃成为十亿级规模的企业，或者从十亿级的企业摇身一变成为百亿级乃至千亿级的企业。但是，如果资金实力跟不上，很可能会万劫不复，从上一个梯队直接退回到后面的梯队，甚至永无翻身之日。

1.4.管理混乱超出你的想象

正如前文所言，快速成长型企业最显著的特征之一就是变化，再加上其管理能力及经验相对稳定发展的企业而言相对较弱，其管理体系会相对混乱。

 

二、从效能说开去

如果简单从字面意思来看，效能可以简单地理解为效率能力，或，效果能力，再或者，效益能力。而人力效能，我们可以简单地理解为人力资源的效率和能力，亦或者说，同样一群人的价值产出潜能及价值产出效率的大小。那么，从定义中，我们不难看出，不同人的效能会有一定差异，不同企业的人力效能也会有着较大的悬殊。

很多人讲，在21世纪，国与国的竞争，很大程度上就是企业与企业的竞争。在数十年的咨询过程中，我们发现，在战略路径及大环境相似的情况下，企业的竞争本质上是人力效能的竞争。人均效能越高，意味着企业的经营成本相对越低；人力效能越高，意味着企业的市场反响速度越快，越容易抢占先机，获得成功。

那么，效能取决于什么呢？

员工的效能一般取决于三个维度：能力层，机制层，意愿层。也就是说，员工是否有意愿完成任务，员工是否有能力完成任务，以及企业是否为员工创造了合适的任务执行环境及保障机制。

员工的能力需要企业根据其职业定位进行针对性培养，执行环境及保障机制则需要企业根据任务特性丰富、完善管理及监督机制，员工的意愿则需要企业根据员工的特性进行针对性激励，激发其内在动力。一般而言，意愿层是基础，也是最难以实现的层面。也就是说，效能提升的根本在于激发员工的积极性，让员工有强烈的意愿做事情，有强烈的意愿改进提升工作成果。而这样的激励，我们往往称之为绩效激励。

 

三、从绩效开始深挖

3.1.糟糕的绩效激励机制如出一辙

人们常常喜欢用“谈虎色变”这个词语来形容一个人对一件事情或一种事物的恐惧，实际上，在咨询的过程中，我们发现，很多企业对绩效的态度正如同这个成语。当然，企业或企业家的这种反应，最根本的原因还是在于对绩效的心有余而力不足，或者说，花费了大量时间、精力，却收效甚微甚至适得其反。

糟糕的绩效激励机制虽各有不同，却又似乎如出一辙：

总以为绩效就是为监督员工，惩罚绩效不良的员工；

总以为绩效就是人力资源一个部门的事儿；

总以为评完分，发完绩效就结束了；

总以为绩效指标越多越好；

总以为绩效指标越难实现越好；

……

3.2.好的绩效体系应从六大层面着手

一个企业要想把绩效做好，应紧密围绕六个层面进行绩效管理：绩效理念，绩效基础，绩效模式，绩效工具，绩效评价，绩效改进。

绩效理念解决的是你以什么样的指导思想来做绩效，如果方向走偏了，走的越快，死的越快；绩效基础解决的是绩效管理是否有足够的管理及信息化支撑，如果缺乏足够的绩效基础，不管你的理念多么伟大，模式多么先进，到最后也不过是一纸空文；绩效模式解决了你采用什么样的激励方式来衡量绩效，这个解决的是因地制宜，因岗制宜的问题；绩效工具则解决了具体的评价内容，评价标准及评价手段的问题；绩效评价则用于解决评价方式，评价主体及评价周期的问题，这些都决定了你的绩效是否公平，是否具有参考意义；而绩效改进则是绩效的核心，也是绩效的终极追求。通过改进督促并激励员工提升，激励员工不断向企业的战略目标靠近，最终产生极强的向心力帮助企业实现战略目标。

 

3.3.快速成长型企业的绩效该怎么做？—以a企业为例

企业背景信息：

十余年历史；上市公司；业务快速发展；较强大的资本支撑，每年花费大量的资金用于人才招募及员工激励，但激励机制的回报率相对较低；变化异常频繁，主要体现在组织、岗位设置及人员分工，业务发展模式；职能部门绩效0基础；业务部门绩效体系相对完善……

核心变革思路回顾：

3.3.1统一思想：

在为这家企业咨询过程中，amt项目组通过专项培训，日常辅导等方式对a公司管理人员进行了持续的绩效理念纠偏：

首先，让所有管理者真正理解绩效的目的：绩效是为了激励员工，帮助员工改进和提升，从而促进公司战略目标的达成，而不是单纯地为了发奖金，或惩罚表现不良的员工；

其次，给所有管理者持续不断地灌输，绩效管理不是一个人力资源部的管理，而是全员管理。绩效管理是否到位，是否能达到预期目标，各部门的核心管理人员起着至关重要的作用。

再次，绩效不是一成不变的，应该是动态变化，动态管理的过程。这体现在：不仅组织及员工的绩效计划、绩效目标要根据实际情况进行动态调整，绩效管理的方式及工具也应该根据实际进行动态调整。换而言之，绩效既然是为了改进，那么，一定是基于当前存在的问题，是问题及目标导向，比如，一年前，你的采购部门的核心问题在于成本虚高，那么，你可以将其作为一个方向，但，经过一年的努力后，采购部门将成本问题管控得非常到位，基本没有进一步改进的空间，那么，你就应该及时调整，转变为其他方向的指标。

3.3.2.确立上下贯通的绩效目标体系

我们在a企业的研究分析中发现，a企业有着明确的战略目标，但，正如最近的蓝月亮现象一般，大家都知道有这么回事儿，但，却不知道如何才能亲眼看到，更觉得是否能亲眼看到蓝月亮与自己的行为关系不大。归根结底，还是战略分解没有做到位，也就是说，整个企业没有将战略逐层分解到一级部门，二级部门……乃至岗位层面，导致战略目标的达成缺乏有效的落地支撑，自然导致了企业与员工战略目标的不一致，员工虽然认同战略目标，但又觉得事不关己。

针对a公司的这种情况，amt项目组在诊断期间，为其进行了战略梳理，明确了该公司的战略实现路径及各业务体系的支撑路径规划，在绩效的整体设计中，将战略目标层层分解到岗位，确保每个战略目标都能有所支撑。

3.3.3.基于组织特性进行绩效设计

将总部职能部门划分为两大类：技术类（研发、信息化人员）、业务服务类。鉴于当前a公司研发及信息化管理基础十分薄弱，项目交付延期严重，交付质量不高，研发人员计划管理能力薄弱，amt项目组对其采用okr kpi相结合的以项目交付质量为核心的绩效激励模式，而业务服务类职能部门则采用传统的内部客户满意度为核心的绩效激励模式，并将组织绩效与个人绩效挂钩，让员工真切体会到，企业与员工是利益共同体，一荣俱荣，一损俱损，只有始终站在企业全局的角度思考问题，解决问题，才能真正让自身价值及利益最大化。

此外，由于a公司人力资源管理体系非常薄弱，组织变动异常频繁，严重缺乏岗位管理的机制，又毫无绩效管理基础，amt项目组与a公司管理层深度沟通后，采取了以下三项措施，确保绩效成功导入并充分发挥作用：

a.公司按比例配比，解决员工绩效抗性：公司按员工的15%配比绩效系数，使员工绩效分数达80分即可与原来薪资持平，若绩效表现良好，可以获得整体薪资的提升。

b.先模拟试行，只奖不罚：绩效体系设计完成后，进行为期三个月的模拟试运行，试运行期间，只奖不罚，以避免绩效体系不成熟时对员工造成不良影响。

c.以当前分工进行绩效设计，在模拟中不断优化组织及岗位分工：针对a公司组织变动异常频繁，岗位职责界定不清的情况，amt项目创造性提出，基于员工当前的分工进行绩效设计，在三个月的模拟试运行中进行组织及岗位分工优化的操作方法。一方面，倒逼各部门优化分工，另一方面，也可规避组织架构变动频繁给绩效体系带来的影响。

 

3.3.4.以绩效为纽带，带动组织系统全面优化升级

以绩效激励执行小组及管理规划部门为主导，针对绩效中暴露出的部门职能、岗位职责、组织流程及监督机制进行追踪，优化。通过持续性的绩效改进，优化，促进组织系统全面持续升级优化，形成a企业经营管理的良性自我修复机制及能力。

 

总而言之，快速发展企业人力效能提升的关键在于绩效激励机制，而绩效激励机制的关键在于中高层思想是否统一，战略分解是否彻底、到位，模式是否有针对性，改进是否追本溯源，持续推进。