《玉荣对话》隋学前：致力于组织和人效能提升的管理咨询“老法师”-凯发k8娱乐

《玉荣对话》隋学前：致力于组织和人效能提升的管理咨询“老法师”

他是amt组织和人力资源领域的大牛，十余年专注组织和人的效能综合提升。从4 3组织设计模型到组织价值论，从绩效激励体系到“铁三角”模式创新，他不断探索创新，只为帮客户带来切实的绩效提升。从独立创业的咨询公司老板，到加入amt平台成为事业合伙人，他说，开启了专业顾问职业生涯的新阶段。让我们走近今天的对话嘉宾-隋学前。

 

精彩观点：

l  你手上有一个锤子，但不要把所有的问题都看成钉子，不能只是头疼医头，脚痛医脚。

l  战略决定组织的功能配备；流程决定组织的职责分工；竞争优势决定组织的特征；外部环境决定组织的外延和变化。领导风格影响组织的管理幅度和层级；员工素养影响组织的编制和岗位设置；it影响岗位的编制。

l  互联网时代新的组织设计思考，更多要用组织价值创造的视角审视。基于组织价值创造的不同层次，重新构建团队和部门。

l  从绩效考核到绩效激励，两者核心的本质区别在于考核强调处罚和控制，激励则以改进和激发为主。

l  和韩都衣舍的小组制不同，我们打造独特的支撑实体店运营的“铁三角模式”，实现从“要我管”到“我要管”。

l  新常态下要更关注组织与人创新的新型关系的构建。

 

专访全文：

咨询故事：锤子和钉子

问：作为组织和人力资源领域的专家，请您为我们介绍下您的职业发展历程和关注领域？

答：我的职业发展主要分为三个阶段：第一个阶段，大学毕业后，在企业里做了10年时间，我称之为职业经理人的一个阶段；第二个阶段，从03年开始进入到管理咨询行业，04年到14年十年的时间，我定义为传统的管理咨询阶段；第三个阶段，从14年到现在，我称之为新的管理咨询阶段——以“咨询股权投资”助力实业公司的长期发展。那么在这三个阶段中，我个人一直聚焦——组织和人的效能综合提升。

围绕组织和人的效能综合提升，里面涉及非常多的内容，如组织怎么支撑战略落地、流程的效率的提升、人力资源的绩效管理、薪酬管理、任职资格、职业发展、股权激励等等模块。其中每一个模块都不是孤立的，以其中一个痛点为出发点，同时激发其它点，综合考虑系统的问题解决。客户的问题往往是聚集在某个点上的，但是从咨询角度来说，要借助我们综合的能力来帮助客户系统的分析及解决问题。通俗来说就是，你手上有一个锤子，但不要把所有的问题都看成钉子，不能只是头疼医头，脚痛医脚。

 

组织优化：价值创造是核心

问：组织和人的效能综合提升，具体在组织优化方面有哪些关键点？

答：针对组织的架构优化，我以前提出过“4 3组织设计模型”，展开来讲就是，影响组织设计的4个主要因素和3个次要因素。

4个主要因素：一是战略决定组织的功能配备；二是流程决定组织的职责分工；三是竞争优势决定组织的特征；四是外部环境决定组织的外延和变化，如互联网的外部冲击对组织形态的影响很大。

3个次要因素：一是领导风格影响组织的层级及管控的幅度，有些老板可能是非常注重细节管理的，不太愿意授权，而有的老板可能就比较宽松，只管几个副总，这在层级当中我们都要有不同的设计。二是员工素养影响组织的编制和岗位设置问题，如果是一个执行力很强的经理，我们下边未必配一些助理或者副职。最后一个是企业信息化水平影响岗位的定编，因为信息系统建设能够提升组织沟通的效率。

图 4 3组织设计模型

 

加入到amt之后，受到很多启发，我提出新的组织设计思考，叫做“组织的价值论”，具体解释为：在整个组织当中，有价值主创造的部门，有价值次创造的部门，还有凯发k8国际娱乐官网入口的服务支持的部门，然而对组织来说，一定要以业绩提升及效率体现为最终目的，所以基于组织的价值论的思考，我们在组织的设计过程中会分清组织价值创造的主要源泉、次要源泉，去分清组织价值创造的不同层次，基于这几个层次，去重新构建团队，重新构建部门，使得价值创造这个主题从职能部门的设计当中凸显出来，这一点得到了客户的非常一致的认可。

 

问：这种组织价值论跟传统组织设计的区别在哪里？

答：差别在于，以往是因为我有这么多事所以我去安排这样一个部门，安排这么多岗位去做这个事情，但是安排这么多岗位、部门对我组织的价值实现有没有直接推动作用？如果没有，就是为了安排这个部门而安排这个部门，为了设置这个岗位而设置这个岗位，意义不是很大。

在新的经济常态之下，包括“互联网”，以及一些新技术的应用，组织越来越注重以客户为导向、越来越注重快速反应；原来直线职能安排，岗位的设置，其实是基于职能的分工去安排的，而不是基于价值的创造或者流程的效率来设计整个部门安排及岗位设置的，这里面就会出现一些问题，不能积极应对外部的变化。

举个例子，在最近我们服务一个电商企业的项目中，发现他们以往在发货这个环节，有打单、包装、贴标签、贴邮件单等一系列岗位的设置，但是我们要思考的是这几个人做这一件事情，其实质上的核心价值是什么——其实就是保证出货，所以我们不再设打单员、包装员等岗位，而是把岗位名称统一，就叫出货员，这样就凸显了做这个事的核心价值是什么，不是为了打单、包装、而是为了发货。这样既精简了岗位，优化了岗位配置，又减少了内部扯皮，提升了效率。因此，每个岗位对组织的价值创造的认识一定要理清楚，要回归本源。

 

hr转型:从绩效考核到绩效激励

问：您在人力资源绩效领域研究颇多，在这个领域有哪些新的发展动向？

答：在人力资源绩效领域，重点是从原来的绩效考核怎么转变到绩效激励。两者核心的本质区别在于考核强调处罚和控制，激励则以改进和激发为主。

我们提炼出新的绩效激励提升的六大层面，这六大层面表述为：

1、绩效理念层面，公司内部对于绩效的认知首先要统一，基于战略发展的阶段不同，每一阶段的绩效重心要统一。

2、绩效基础层面，要实施有针对性的绩效激励，务必要对公司的管理制度、流程、岗位职责等进行梳理和优化。

3、绩效模式，我们非常注重的环节，企业有研发、行政、人力资源等不同的部门要有不同的激励、绩效激励，我们在以往服务的这么多案例中累积有十几种的绩效激励模式。比如对研发，基于研发项目的激励、对于营销、财务、行政，都有不同的绩效激励模式，对于不同部门要量体裁衣，定制化的去做激励，不痛不痒的只是单纯定一些指标，kpi一刀切，意义不是很大，最后起不到什么效用；

4、绩效工具，确定了绩效模式才考虑绩效工具使用的问题，如okr、kpi、3k、gs、360评价等工具的组合使用。

5、绩效评价，通过确定绩效指标的数据来源、数据采集的严肃性，建立公司绩效数据平台，设定相应的绩效评价标准、指标权重、评价周期等，实施公平合理的绩效评价；

6、绩效改进，绩效的最终目的就是持续改进，以实现组织和个人更好的业绩达成；通过绩效改进沟通计划和绩效改善圈等活动计划的实施，最后达到改进的效果。

 

图 六大层面的绩效激励体系

 

这六个层面层层递进、螺旋上升，是我们构建的新的绩效激励体系。

 

机制创新：打造实体店运营的“铁三角模式”

问：在绩效激励方面，我们最近某个项目中提到“铁三角模式”，能具体给我们介绍一下吗？

答：这是我们最近服务的一家做童装的客户，这家客户原本是做线上童装的，现在想实现线下的门店扩张。以往店面的管理，每个店要有一个店长，2-3个店员，这是一线的团队配备。在总部的销售中心内部还有督导部门、商品部门、陈列部门、零售培训部门、拓展部门等，负责检查店面的陈列、促销等问题。

以往的模式是，公司说哪里开了一家新的店，销售中心每个部门调出一个人去负责一个事项。公司指定你去管这个事，并且给你定指标，考核kpi，那大家觉得积极性不高。我们就研究新的绩效模式，叫“铁三角模式”。

按照新的模式，现在这个店谁去管，不是公司指派的，而是下面员工自己说“我要管”。为什么是这样呢？我们为每家店设置好利润目标，以督导为核心，配上商品和陈列这三个人，我们称之为“铁三角团队”。这样就把原来的组织给打乱了，把内部的岗位给凸显出来，组成督导商品陈列铁三角，目的就是把这个店面支撑好，公司有5-6个这样的铁三角团队，就去竞标门店的管理资格。

竞标模式是这样：每个店面都有公司依据考察结果设定好的一个基础的利润目标标准，让不同团队去竞标，最后竞标结果是设定利润目标值最高的小组竞投得这个店的管理资格。在竞标前，每个小组都会去各个店面做一番细致考察，从而在内部协商出对每个店面利润目标的一个预估值，然后依据自己团队的分析去积极竞标。这样团队的积极性就很高了，纷纷竞标，从“要你去管”变成了“我要去管”，从原来每个部门内部的业务老大指定谁去管，并且每个部门内部整个决策链非常冗长、低效，变成了非常简洁高效的铁三角的团队，有事我们三个人商量，并且铁三角的督导是团队leader，有权利换人，这样在铁三角内部也形成一种竞争的态势出来，这样就充分地激发了组织的活力。

以铁三角为核心的实体运转，使得原来以大区、省区、区域代理等这种层层的官僚体制之下的这样一种组织安排完全被打乱了，并且督导还有一个权利，就是我负责督导的店面，其中一家店的店长不行，公司每年年底的时候都会把店长形成一个库，每个店长都是有等级的，比如高级的，月薪至少要达到8000，中级的至少达到5000，你觉得店长不行，希望用高级的，你就可以从库里去选，自己选择店长，去负责这个店，所以有很强的一种主导权、自主权和决策权，效率非常高。

上次去参与客户的竞标会，每个人都非常的积极踊跃，效果非常好。大家的精气神，已经跟以前完全不一样了。

 

互联网时代组织与人力资源发展新动向

问：根据您的实践观察，目前在组织与人力资源领域，客户面临的普遍困惑是什么？

答：我们也经常会遇到客户问我们这个问题，我把其归结为三大主要问题

一、如何来搭建一个职业化的团队。这不是靠空降几个牛人就能解决的。这让我们回想起华为，当初人力资源的三大支柱之一，就是任职资格体系的建立，为什么要做这件事，任正非想的非常清楚，人的能力实质上决定了组织的能力，怎么从原来的散兵游勇，或者说没有什么标准的，随便拉个人过来，你说你以前是做财务的就来做财务了，不是这样的，它是要有等级的，有能力体现的，有梯队的，从原来非常粗放的对团队的培养，形成职业化团队打造的体系出来，这个我觉得非常的重要。

二、如何激发团队创造更好的业绩。从大的形势来说，现在经济下行压力非常大，我一年要跑很多企业，这两年普遍感觉到老板的压力非常大，人工成本不断上升，但企业效益却持续走低。我请一个年薪30万的人过来，能不能创造年300万的业绩？如何激发团队来创造更好的业绩，这个问题是始终存在的，尤其在当前形势之下显得的越发迫切与突出。所以我们在咨询服务过程中始终以帮助客户带来切实的业绩提升为宗旨，制定结合企业特性，接地气、快速见效的方案。

 

三、新形势下怎么构建组织与内部人员的新型关系。这也是现在大家面临的比较大的困惑，像海尔提出来的企业平台化、员工创客化、用户个性化，都是在组织和人的关系中做了一些非常有益的探索。像amt的事业合伙人机制，像万科的合伙人机制，像很多公司导入阿米巴经营方式。在大众创业、万众创新的这样一个背景之下，以及85后、90后逐步进入到岗位中坚力量，传统意义上让他束缚在一个岗位上，去按部就班做一些事，不能够适应新常态下组织与人的关系的构建。所以我觉得新常态下组织与人创新的新型关系的构建也是一个亟待研究突破的课题。

 

问：在组织和人力资源咨询方面，客户的需求上有什么变化？

答：我觉得有两个变化：

一方面大家普遍觉得人难管了，对人力管理的需求越来越多了。如股权激励，其他的一些激励，包括任职资格、职业发展，在这两年在我们这个领域，不断冒出客户这样的一些需求。就像去年我做的某国有企业，就非常明确的说我要做一个基于职业发展的职业生涯规划，以往我们人力资源更多的是做薪酬绩效、组织岗位这一块，但为什么能够提出来，hr负责人就说了：第一，我们体制是国有企业，不能像民营企业那么灵活的薪酬发放；第二，年轻人越来越多了，国企还是比较死板的，不像民企那么氛围活跃，这表现出对新生代员工的个人诉求关注。在人力资源领域有新的一些要求，怎么能关注员工的职业发展，怎么更关注员工的自我实现，怎么更关注员工的自我激励的达成。

另一方面主要是技术层面，工具的变化。比如说有了智能手机，可以实现异地打卡，异地考勤，实现工作日志的实时更新，绩效实时呈现、实时奖励等等，这也是在移动互联网时代，一个蛮大的变化。

 

我和amt的故事

问：最后能谈一下您为什么加入amt平台，加入一年多有什么样的感受？

答：四十岁左右是人生的黄金时间，作为咨询从业者，我们怎么来看待自己的职业生涯规划，前面也说了，我职业生涯的三个阶段：前十年是职业经理人；第二个阶段是做传统咨询；那么来amt是开辟了我职业生涯的第三个阶段。

为什么会加入amt，第一觉得理念风格相近，非常务实，非常注重实效，一定要给客户带来实质的业绩。amt发展14年来也是基于“专业实用，为您着想“这样务实的发展理念来的，我觉得与我自身的理念特别契合；第二是在amt平台上能够实现我个人职业生涯的第三个阶段，在这里有大量的专业合伙人，有大量的合作机会，也有很多可以投资的项目，包括自己孵化推动的公司。amt平台能够带给你这样的机会，这在其他公司可能是不会有的。

举一个具体的例子，比如说我在浙江一个老客户，12年服务过，去年年底在杭州参加了阿米巴的培训，给我打电话说公司想导入阿米巴，问问我的意见成不成熟，但是阿米巴我没有专业系统做过，所以我就从平台找了相关的专家一起和客户去沟通，当天就签订了协议。这种在平台上的资源整合和共享的例子特别多，感受就是平台上有无限的价值创造的可能，只要你保持合作、开放的心态，努力，绽放，总有闪烁的机会！