让流程管理回归客户价值本质-凯发k8娱乐

让流程管理回归客户价值本质

“移动互联时代都在讲转型、颠覆式创新，这和流程管理提到的标准化、规范化理念似乎是相悖的，流程管理是不是已经落伍了，或者仅适用于部分传统企业？”很多流程管理从业者都提出这个问题，流程管理在企业的推进工作也一再受到挑战和质疑。我们分析其原因，发现在很多企业做流程更强调管控，一说流程就是谁提交、谁审批、谁决策、谁负责等等，流程做的越成熟，规范化标准化越提升，创新、效率和灵活性越少，久而久之让大家对流程产生了误解，流程成了“官僚”的代名词。

针对这些现象，还是让我们回归流程的本质。 在本书第1节我们就提出：流程6要素（输入、活动、活动关系、输出、价值、客户），以终为始，即先从流程的客户是谁？为客户创造哪些价值开始考虑流程的设计，这个和移动互联时代强调的“以用户为中心，用户体验至上”理念是完全一致的。（注：企业核心业务价值链所对应的端到端流程客户和企业产品/服务的最终用户在大部分场景下是一致的，因此本文讨论不对流程客户和用户做特别的区分）

 

移动互联时代的经营环境和消费群体变化，使“以用户为中心”不能再仅仅是企业挂在墙上的口号理念，而必须落实到企业的经营模式和价值链重构——从以企业为中心的产销格局真正转变为以用户为中心的全新格局；从规模化生产、大众营销向个性化定制、精准营销转型（见图1）。

 

图1 以用户需求为出发点重构企业价值链

 

 

这种转型的核心就是从“听命于领导”真正改变为“倾听客户/用户”。海尔、华为、美的、小米，各企业不约而同都在提“扁平化、去中心化”，即在组织的设计上要求减少中间层，在流程设计上尽量减少层层审批汇报的非增值环节，实现对客户/用户需求的传递更准确直接，对客户/用户的服务交付更快捷高效。

 

阅读借鉴

1、海尔的组织变革

企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，也不会把市场的情况反映进来。所以去年我们去掉16000人，变成70000人，去掉了18%，今年准备再去掉1万名中层管理者。海尔目前将员工分为多个自主经营体，实行“人单合一”，即以用户为中心制定的，让员工成为自主创新的主体。原来企业是串联的流程，研发完了去制造，制造完了去营销，一环一环下来，但不知道最后产品的用户在哪里。现在变成并联的流程，各个节点都在一起面对用户需求。从产品最初设计开始，用户就参与，一直到最后销售结束。用户成为员工的考核结果，也决定他的薪酬。

（摘自海尔ceo张瑞敏演讲稿）

2、华为的组织变革

进一步推进组织变革、简化管理、下移管理重心，加大一线授权。公司可以越做越大，但管理不能越来越复杂。严格、有序、简单化的认真管理是实现超越的关键。公司将进一步推进组织变革，下移管理重心，推动机关从管控型向服务、支持型转变，加大向一线的授权，让听得见炮火的组织更有责、更有权；让最清楚战场形势的主管指挥作战，从而提高整个组织对机会、挑战的响应速度。同时，我们将加强在一线作战面的流程集成，提升一线端到端效率，使客户更容易、更简单地与我们做生意。

（摘自华为轮值ceo徐直军内部讲话）

3、美的的组织变革

以前我们这种行政的体制，以我为主的这种体制，我们要彻底把它改造成用户为主。我们认为现阶段组织和管理的变革比技术创新和产品创新更加重要。组织改造不了，互联网改造都是空的。所有的组织结构围绕着用户来设计，在这个平台里面，所有人的工作都是平行的，没有层级结构，没有说总监下面还有高级经理，全部都是打破，打乱的。未来美的所有人的薪酬体系激励都是以用户价值和用户体验这个指标来考的，而不是以你赚了多少钱，卖了多少东西。

（摘自美的董事长兼总裁方洪波演讲稿）

4、小米的组织架构和用户互动流程

小米的组织架构只有三层，除创始人外，都是工程师；所有工程师，是否按时回复用户是工作考核的重要指标；不管是建议还是吐槽，15分钟内进行回复和解答；工程师通过论坛等参与用户互动，根据反馈快速改进产品（见图2，图3）。

 

图2 小米的组织架构

 

 

图3 小米的用户互动流程

 

迈克尔.哈默在《超越再造》中提到，以流程为中心的组织形式将传统企业里的职能部门改建成为两种机制（见图4）：

图4 以流程为中心的组织形式

 

1 、作具体工作的流程小组

在流程小组里，工程、销售、制造和财务人员都有一个共同的目标——为其服务的目标客户创造价值。他们从来不说“财务部的人、工程部的人等等”。财务仅是某人的专业，而不应成为他或她所效忠的部门。

2 、以提高技术和培养人才为己任的优秀人才中心

 

优秀人才中心是企业中具有特殊技能和专业的人员；优秀人才中心是公司内部的专业协会；如老的工程部门是出工程图纸的地方；而新的优秀人才中心出的是工程师，他们在流程小组里制图和做其他方面的工作。

 

 

我们看到，这种以流程为中心的组织，从为客户创造价值为始，进行跨专业领域人力资源链接，将传统的职能部门从管控转变为支持和服务平台。这应该是互联网时代组织变革的新方向。

 

思考一下，行动起来

 

1、在您的企业梳理的所有流程，是否有清晰的流程的客户是谁？为客户创造什么价值的描述？

2、选择一个流程，参照下表（图5）进行设计或优化

 

图5 以满足客户价值诉求为目标的流程优化