“破坏性领导”与领导的破坏性-凯发k8娱乐

“破坏性领导”与领导的破坏性

作者 | 席酉民  amt独立董事、西交利物浦大学执行校长

领导研究一直偏重于领导的建设性方面，如有效的领导应该具有哪些特质，有效领导的方式，如何成为一个有效的领导等等。“领导”似乎成了卓越、睿智、仁慈、宽容、激励、引导等这些正面词汇的代表。但人们不难发现在许多领导身上可以看到辱虐、强制、权威、控制、惩罚等影子。于是有学者开始关注领导的破坏性方面的研究，提出了“破坏性领导”（destructiveleadership)的概念，尽管其定义、理论架构还很不成熟，但至少给人们展示了一个活生生的领导实践，领导不只是高大全，领导有建设性，领导也有破坏性。因此，对于社会和领导，我们需要打破领导神话，形成机制以提升领导的建设性，抑制领导的破坏性。

其实我不喜欢“破坏性领导”的提法，而认为用“领导的破坏性”更为准确，因为领导可能产生破坏性作用，但并非这些领导一定是“破坏性领导”。然而，一个不容忽视的事实是：影响巨大的领导常常是功绩与破坏共存，典型的政治人物如毛泽东，现代许多知名企业家，虽率领企业创业成功，但处理不好传承问题，则可能阻碍甚至破坏企业的可持续发展。因此，对领导的破坏性保持清醒的意识在理论和实践上都有重要意义。

对领导的破坏性研究可追溯到早期对领导阴暗面的关注，如在研究非常流行的愿景式领导、魅力型领导与变革型领导的有效特征时，有学者已发现这些领导模式可能引发的负面效应，并提出了一些相关概念，如辱虐管理(abusivesupervision)、暴君(pettytyrants)、管理者侵害（supervisoraggression）、管理者阻滞（supervisorundermining）、厌恶型领导（aversiveleadership）、非支持型管理行为(unsupportivemanagerialbehavior)、工作场所欺凌（workplacebullying）、反生产力行为（counterproductiveworkbehaviors）、工作场所越轨行为(workplacedeviancebehaviors)等等。但有意思的是，这些“负面”行为并不一定总是具有破坏性，有时可能还会有积极意义，其作用性质依赖于领导过程所处的环境和情境，如对于“辱骂”的理解在军队与在学校会完全不同，有些行为粗暴的领导反而会有较高的组织绩效（至少在短期如此），在组织陷于危机时一些破坏性的领导行为会产生建设性的结果(如大规模裁员)。我经历过的一个例子是，一个很大军工研究所的副所长，在获得计算机博士学位后申请我的管理博士研究生，其理甶是他的领导认为他不会管理，于是决定学个管理博士给他看看。有一次，所里数百位员工因某种事由聚集在行政楼前抗争，他耐心说服，供吃供暍，但这些人迟迟不愿离去。到第三天，领导很恼怒，指责他连这个问题都解决不好，冲下楼去，对着那些员工“大骂”一通，结果大家悻悻散去。他疑惑不解，我好心好意劝说和耐心讲道理大家不听，领导几声吼叫就把事件摆平。从中不难看出，关注领导的破坏性需要将其放到其所处的情景、环境和文化中系统思考。

另外，关注领导的破坏性行为还需要从动机上加以区分，是有意而为还是无意所致？由于认知的有限性，有些领导者可能采取一些自认为有效的措施，结果失误并产生破坏性；有些领导的个体行为特性在一些情况下也可能诱致破坏性效果，如领导者性急、脾气暴躁有时对下属或同事也会造成消极的影响。当然，除无意产生的破坏性行为外，也有领导者明知有破坏性而为之，这种刻意或不理智行为的后果破坏性更强，需自我提防和制度性防范。有学者强调，领导者破坏性倾向可能并不重要，重要的是人们对这种倾向的感知。当人们感知到这种行为是有意的可能会比认为这种行为是无意的造成的危害更大（schyns,2013)。

领导破坏性行为的产生与消失发生在领导个体与下属、同事、上级、外部相关者的交往中，受组织氛围、工作绩效、自身地位、社会文化等等因素的综合影响，是一个复杂的作用过程。我们不难发现，它起始于领导者自身的特性和行为，在下属和相关人员中酝酿、发酵，再以其行为和行为结果波及相关利益者，然后通过利益相关者对组织缋效产生影响，最后影响到组织的社会声誉和长期发展。当然，这种作用过程会受到领导者自身特质、动机和外部情境的直接影响，还会受到利益相关者的反应和组织绩效的间接影响，甚至社会流行的价值观、文化和环境及发展阶段的无形影响。但作为始作俑者，领导者自身应清醒，其一言一行都会产生影响和涟漪，应尽可能自我控制，以防范自身的破坏性。

为什么在同样的状况下，有些领导会采取破坏性行为，而有的却会采取建设性行为，其本质还在于领导者的特质，而领导者特质的形成与其社会化过程关系很大，换句话说与领导者成长和不断提升关系很大。对领导者早期生活经历的调查发现，曾有过精神创伤和无力无助感的童年时代的领导者倾向于成长为破坏性领导者。o'connor等人（1995)发现，这些领导者常常会提到他们自己的消极生活故事，尽管童年时期的不幸有时候也产生积极的经验，如使他们克服逆境，然而，那些早期曾经历家庭不和、较低的社会地位、其父母有犯罪记录、精神失调、虐待儿童的领导者，在领导活动中其破坏倾向更突出。随着全球化、网络化、知识经济的发展，新型社会环境下领导者的成长和特性也会因之而变化，如并行性工作、透明度的提高、组织层级的降低等等，都会帮我们提高领导的建设性而控制其破坏性。

关注领导的破坏性不仅应重视其原因与影响，更要重视对这种行为的治理，例如，怎样正确选择领导者？如何均衡其品德与能力？如何形成抑制领导破坏性的机制，将权力和破坏性锁进笼子？如何塑造抑制破坏性领导行为的组织文化？如何建立员工与利益相关者的投诉渠道？如何降低领导破坏性行为的影响与后果？

(本文录于《逆俗生存一-管理之道》席酉民著，清华大学出版社，2016)