麦当劳供应链管理

麦当劳供应链管理-凯发k8娱乐

麦当劳是全球大型跨国连锁餐厅，1940年创立于美国，在世界上大约拥有3万间分店。主要售卖汉堡包，以及薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果等快餐食品。“麦当劳不仅仅是一家餐厅”，这是麦当劳经营理念的精髓所在。餐厅的后面是全面、完善、强大的供应链支援系统的配合。

麦当劳采购人员的天条，是人人熟知的“食品卫生、安全与不断货的保证”；此外，麦当劳在采购管理上不可改变的精神是“保持独立性”(independent)，也就是麦当劳绝不以任何形式拥有任一供货商，以避免利益的冲突，导致立场的不客观以及无法专心经营本业，这些都是麦当劳供应链管理中极为重要的核心精神与价值。

1）愿景（vision）

　由于麦当劳是一个全球性的企业，所以必须以全球的角度思考，而非局限于一时一地，麦当劳在供应链管理上的愿景，就是提供世界级水平的供应链。

2）任务（mission）：

　麦当劳供应链管理的任务，便在于发展、协调并管理能将产品、系统以及服务加以统整的供应网络，以最优异的供应网络给予麦当劳所有中心可长可久（enduring）的竞争优势。

3）精神与价值（philosophy）：

麦当劳供应链管理背后的重要精神与秉持的价值，包括了四个部份：

共享的价值：所指的是开放、诚实/实事求是、有道德的行为以及公平/公正，这几项价值不只应用在麦当劳内部沟通，同时也包括麦当劳在与供货商和可能的凯发k8娱乐的合作伙伴沟通以及进行遴选的过程，也就是对每一个供货商(包括潜在的供货商)都应持有公平的态度、给予公平的程序，而就道德行为部份，每一个麦当劳主管都签署过所谓的（阳光法案），其中甚至约束三等亲之内亲人不可购买麦当劳合作企业的股票，以免造成利益冲突。

独立性：是麦当劳与供货商之间极为重要的一个准则，也就是麦当劳绝不拥有任一供货商，其原因除了避免利益勾结、冲突之外，还考虑到避免分散力量，不能专心经营本业（餐饮事业）；至于不拥有任一供货商，那么麦当劳是透过何种方式得到所谓垂直整合的效益呢？麦当劳在这一个部份是透过合作/伙伴关系以达到互惠的目的。

合作/伙伴关系：简单来说，麦当劳视每一个供货商为伙伴，所以不以签约方式规范、约束，而是建立具有伙伴情谊的合作关系，协助对方克服困难、进一步达到双赢互惠的目的。

整体系统的福祉为最优先考虑：所指的是供应链管理的任何决策都应以麦当劳整体事业的最大好处为优先考虑，而供应链不应因为任何地理、政治因素或是麦当劳内部组织的限制而无法有最佳表现。

1）选择：行业里的专家

麦当劳在选择供应商方面有一整套严格可行的标准，麦当劳的供应商必须是行业专家，即在其精通的领域，无论是产品质量控制还是经营管理都必须是行业的佼佼者，而且这个标准是全球统一的。麦当劳在选择供应商时首先考虑的是对方企业的合作意识，会根据两大标准衡量。硬件条件：必须具备麦当劳的物流系统认证、生产能力认证、产品质量体系认证、原材料供应体系认证、食品安全体系认证；软件条件：诚恳可信、理念正确、历史良好、管理出色、财政健康。

2）合作：轻合同，重信义

制定严格的合同条款是许多餐饮巨头控制供应商的一大法宝，然而麦当劳却没有与其全球供应商制定商业合同。正如雷·克洛克所说的那样“握手是朋友，合同靠的是朋友信义，而不是没有感情的合同条款。

据了解，麦当劳最初遴选供应商的标准是，“谁可以与我们同甘共苦，谁就是我们的供应商。”对合同的轻视，对信义的看重，似乎是麦当劳最独特的文化特质。雷·克洛克的理念是“麦当劳是和人而不是公司建立关系”。经过多年的磨合与淘汰，麦当劳与其供应商之间，建立了信任与默契。麦当劳在中国开设第一家餐厅是1990年，而他的粮草商则先行进入中国布局。1983年，麦当劳的全球供应商开始到中国投资建工厂和农场；1988年，土豆供应商辛普劳首先进入内蒙古，考察当地的气候、土壤和环境，为麦当劳本土化做铺垫。

麦当劳的供应商表示，在这种“共生”关系中，麦当劳的利益分配方面会更多地考虑供应商的利益，而供应商也不会因一时的经济压力而改变合作关系及一贯的做法。

3）管理：标准严密，严格执行

麦当劳是供应商的管理者形象由来已久，其合作的供应商多经过了20多年的磨合。演化至今已有很详细的量化标准，这个标准也是双方遵守的契约。合作前提是保证产品质量，保证食品安全。麦当劳对食品安全的严格要求与管控范围涵盖了整个供应链，从原料的源头管理到柜台呈现的成品，都经过整个品质供应链严格把关。

比如，麦当劳对蔬菜供应商的要求标准制定得非常严格，莱迪士蔬菜基地工作要求时近10分钟的时间按公司要求的良好操作规范更衣、洗手、过风淋和消毒池；工作人员要穿戴层层武装的食品专用工作服，不露出一丝头发；每隔半小时工作人员就要洗手消毒一次；产品加工区和原料处理区被严格分开，谨防人员交叉，即使是他们的更衣室也是不同的；工厂接受原料时要每批抽检，工厂内部每小时检验产品质量一次，麦当劳亚太区实验室每个 季度还会对产品进行抽检评估。

在蔬菜的种植方面也有严格的标准。首先，生菜的品质直接反应于麦当劳的最终产品，因此，从田间就开始的管理体系成为麦当劳优质生菜的第一步。其次，真空预冷技术首先在国内采用，用来置换菜叶中的热空气，起到降温保险的作用。此外。禁止使用未经过安全处理的有机肥料，并严格限制许多农药的施用。

4）供应商关系管理：和谐共生

“利益均沾默契得就像是一家人。”供应链管理总监张雁儿如此形容麦当劳与供应商之间的关系，麦当劳在严格要求供应商的同时，会充分考虑供应商利益，给予供应商大力的扶持，与其共同成长。这些在麦当劳与夏晖公司长达近35年的合作关系中得到最好诠释。

与上海怡斯宝特一墙之隔的夏晖公司是麦当劳全球物流服务提供商，从1974年在美国芝加哥开始合作至今，双方已经有近35年交情。与麦当劳的大名鼎鼎不同，夏晖除在物流业的名声外公众几乎一无所知。如同自然界中的共生现象一样，双方和睦相处各取所需。麦当劳走到哪里夏晖就跟到哪里，同时夏晖的鼎力相助也使得麦当劳实现在全球的发展。

这种共生关系并不仅仅存在麦当劳与夏晖公司之间，而是广泛存在于麦当劳的经营体系中。1990年麦当劳中国第一家餐厅在深圳开业，而早在80年代，土豆供应商辛普劳就已经开始在中国布局。他们首先进入内蒙古和山西等地，在对当地气候、土壤、环境等作了深入细致考察之后开启了麦当劳土豆供应中国本土化的大幕。随着麦当劳在中国的快速扩张，土豆种植范围又扩大到了河北等地。

这种共生关系，最重要的无疑是合作方间的利益分配。雷克洛克曾在他的回忆录中写道：只有一个方法可以培养供应商对公司的忠诚度，那就是保证他们可以赚到钱。“我们会照顾到相互的效益，麦当劳追求的不是低价，即便面对当前的经济压力，我们与供应商也会共渡难关”，从张雁儿的话中，我们能窥见这种关系中的互惠互利。即便涉及到产品调价，也会充分照顾到供应商的利益，追求双赢结果。

作为回报，麦当劳要求供应商提供详细财务数据，包括生产用料和人员工资等。据此麦当劳制订给予合作者的优惠措施，尽可能保证其合理赢利。正是基于这些原因，供应商不会因一时经济压力而改变合作关系及一贯做法。在这种长期合作中，双方还能分享经营经验和管理经验，共同成长。

5）通过改造供应链来降低成本

麦当劳还积极参与到供应链的改造之中，通过改造供应链来降低供应链的成本，在所降低的供应链成本中与合作者分享，但最大的收益者肯定还是麦当劳。举一个例子，假设过去一斤土豆卖5元钱，亩产只有6000斤，那么麦当劳怎么做呢？麦当劳公司为农场提供土豆种植改良技术，免费的。当农场拿到免费的土豆种植改良技术后，亩产从6000斤涨到2万斤。过去每亩收入3万元，单价5元、亩产6000斤，现在亩产达到2万斤以后，可以让农民把价格降到每斤2元，这样每亩总收入达到了4万，比过去的3万元增长了1万元，这样一来，农场企业很开心。但最大的受益者是谁？毫无疑问是麦当劳公司。因为它从5元的单价变成2元的单价，单位成本大幅度降低。

1）质量管理

在麦当劳整体品保系统中，可以分为食品安全、产品质量与风味、生产质量与效能、人员发展和质量改善几方面来说明。

食品安全：为了从源头到顾客端，都能确保食品安全，麦当劳在食品安全的几项重点工作包括：厂商haccp与gmp认证，实验程序认证，产品回收测试以及中心食品安全。

产品质量与风味：这一部分的重点在于产品必须符合标准，生产出「正确」的产品，而主要品保工作包括了：工厂产品品评及规格控制，产品品评分数达2分以上及有能力生产标准产品。

生产质量与效能：为了达到「用正确的方法生产正确的产品」这项目标，品保工作的重点在于：生产最佳化、应产率控制、生产力控制与保持最佳状态。

人员发展：为了使品保人员及合作厂商能够自我充实实际操作和专业知识，在人员发展部份的重点在于：订定明确目标并评估，建立竞争力以及实际操作技巧与专业知识。

质量改善：为了使产品及服务能与顾客的期望一致、达成共识，品保工作的重心在于:厂商发展系统以及顾客抱怨系统。

 “质量不是查出来的，而是做出来的，查是查不出高质量的。”那到底是怎么做出来的呢？

严格的流程设计与监控麦当劳对整个产品生产、流通过程都进行了严格的设计，设计时充分考虑产品的安全系数。张雁儿（麦当劳解释说，大到面包生产步骤，小到每个面团的大小、重量，每个细节都有严格的监控……这个设计要能达到：只要按照设计流程做，就能确保产品的质量安全以及一致性。接下来，就是在生产中执行这些设计和流程，只要按照严密的设计，一步一步踏踏实实地完成，食品的质量安全就能得到保证。

严格的产品追溯体系：同时，麦当劳拥有严格的产品追溯体系。一旦发现产品出现质量问题，可以通过产品追溯体系查到问题的源头，迅速追查到产品的批次，并要求供应商核查，将该批次的产品回收并监督其销毁。麦当劳根据问题的严重程度，规定了涉及到的各方面最长完成时间，其中包括供应商、分发中心、采购部、餐厅等。目前的追溯时间可以在几小时内完成，有些供应商甚至能在数十分钟以内完成。

强大的执行力确保严格实施：麦当劳强大的执行力确保设计好的标准、规则、流程能得以严格实施。麦当劳及其供应商在生产、存储、运输的各个环节，都有具体的标准操作手册；每个环节有专人负责，此外，麦当劳还经常对员工进行培训，使得维护产品质量、安全潜移默化成为员工的自觉行为。

2）供应过程管理：每个环节都精确到数字

生菜如果放在调理台上2小时未用，扔掉；鸡翅出炉后常温保持30分钟未售出，扔掉；麦乐鸡出炉后30分钟未售出，扔掉……要知道，他们刚出炉的时候并不是次品。对此，麦当劳的产品经理的解释是，经过他们的评测，这些产品过了规定时间虽然安全上没问题，但是已经开始失去它最好的风味了，为了保持麦当劳一以贯之的口味，他们必须丢弃。

在每个麦当劳餐厅的厨房里，都有个巨大的钟，这个钟有内外两圈时间，内圈是正常的时间，而外圈则是各种产品规定的丢弃时间，当一组麦乐鸡在下午4点被摆上服务员身后的货柜的时候，就会有一个有颜色的时间牌放在它后面，到了这个时间牌规定的点如果该组麦乐鸡没有卖出去，那它们的下一个地点将是垃圾桶。

而缺货也是不允许的，从顾客开始点餐到最后将所有餐点交到顾客手中，这段时间要求在60秒之内完成。

从60秒到30分钟，这高难度的动作每天每时每刻都要在麦当劳上演。所以，厨师们要对各个时段的各种产品的需求量有一个明确的判断，才既不会造成缺货又不至于大量浪费。而这个对顾客流量和口味的精确分析，麦当劳有一套多年研制的系统在背后支撑。

所以，麦当劳餐厅的每个环节都可用精确的数字来定义，鸡翅炸6分钟、牛肉饼煎制时，38秒起，一秒不多一秒不少，全由电脑来控制，一旦完成，你想返锅再炸，电脑已经锁定，不给丝毫机会。

包括洗手，这是麦当劳员工一天频繁进行着的动作，麦当劳的餐厅经理在狭窄而热闹的厨房示范这个动作时，认真地说，“洗手整个过程要求20秒。”

麦当劳的配销系统

麦当劳所有的采购工作都是由与其合作的配销系统负责，麦当劳本身不涉及采购工作，而是负责管理所有供货商以及配销中心。配销过程中牵涉了金流（cash flow）、物流（products/services flow）以及信息流（information flow）三大部分。麦当劳的配销中心承担了以下工作：

与供应商确认订单

进货排班与确认进货状况

处理所有与物料取得所需的相关申请文件以及进关等必须程序

确认所进货品达到麦当劳对产品品质以及安全的标准

仓出局以及库存管理

与各分店中心确认订单

发展并执行货运班表，运送质量兼备的产品至各中心分店